在傳統超市、電商天天叫苦，巴不得多些人流量的時候，這家實體超市，卻敢坐收幾百塊的門票，否則就算你手握一萬塊大洋，都不準進店消費。在經濟環境不斷內卷的今天，它更是瘋狂地開店擴張，每次開店人滿為患。它究竟是怎么做到的呢？這家美國超市你或許聽過，

在傳統超市、電商天天叫苦，巴不得多些人流量的時候，這家實體超市，卻敢坐收幾百塊的門票，否則就算你手握一萬塊大洋，都不準進店消費。

在經濟環境不斷內卷的今天，它更是瘋狂地開店擴張，每次開店人滿為患。它究竟是怎么做到的呢？

這家美國超市你或許聽過，它就是沃爾瑪旗下的山姆會員超市。山姆在1996年進入中國市場，每年的會費高達150元，要知道當時的奢侈品——鳳凰自行車也才200塊錢，現在每年的會費都要260元，山姆收門票的底氣是什么？

山姆的生意經

有人經過反復計算，在山姆一年消費要超過5000元，還得挑性價比高的商品買，這張會員卡才能回本。山姆背后，到底是怎樣的生意經呢？

1、高端定位

在一開始，山姆只是打算找愿意花錢買高品質服務的人群，“為菁英生活提供高品質商品”是其口號，卻沒想到這兩年被捧成了網紅。

雖然山姆標榜著“高端會員制商店”，出圈的產品，卻多是便宜大份食物，39.8元一只的烤雞，68元16個瑞士卷，89.8元的10英寸蛋糕。背后的推手，是憧憬中產階級的人們，“咱也是逛得起高端超市的人了”。

2、價位吸引

山姆的核心套路，在于爆款低價，總有幾款大家常用的東西，能在山姆用“比較低”的價格買到，比如19.9兩升的酸奶、39.8元一只的烤雞。就是這一些正常價位的產品，讓人們下意識地以為山姆的其他優質商品也應該是正常消費水平，這就是所謂的“價格錨定效應”，而當大家為了幾件低價劃算的商品花費幾百塊辦卡后，又不可能只買那幾件。

3、對比少

山姆的商品很少給大家比價的機會，它的很多品類只有兩三種可以選擇，因此在逛超市的時候，常常給人一種別無選擇的感覺。而隨便買點，可能就消費過千，山姆也被叫做“千元店”。

當人們交了會費以后，又會下意識地優先去這家店購物，否則不就虧本了嗎？這樣你買的越多，山姆掙的越多。

4、位置遠

山姆的選址策略是“放棄市中心，選擇開發的新城區”，這樣不僅大幅控制了成本，更能讓你每次來回一個多小時，這么遠怎能不多買一些呢？可真買回家才發現買多了。

最靈魂的一點還是那張會員卡，山姆在中國的會員數超過400萬，兩年以上的會員續費率高達80%，也就是說在會員費這一項收入就能夠給山姆帶來10億元，有利潤就有戰場，于是一場高端市場大戰悄悄打響了。

高端市場大戰

與山姆同時進入中國市場的沃爾瑪，走上了完全相反的道路。受電商崛起和本土商超的沖擊，從2016年到現在，沃爾瑪已經在中國關閉了百家大商場，今年就有近30家，令人唏噓。

而山姆卻表現出越戰越勇的勢頭，今年第三季度，山姆銷售額及會員數均實現了雙位數增長，這讓不少深陷業績下滑窘境的傳統商超眼紅，于是紛紛效仿山姆這一模式。

盒馬在悄悄實行了“盒馬X會員店”，不僅全面對標山姆，會費也比山姆便宜了2塊錢。而山姆反手在盒馬旁邊開了一家亞洲旗艦店，甚至把地推人員安排在盒馬家門口進行精準搶人。

家樂福在上海開了首家會員店后，山姆立刻對其供應商施加壓力，讓供應商在家樂福和山姆之間二選一。這事引起了家樂福的不滿，專門發表了一番聲明，怒斥山姆“不講武德”，偷襲，不過家樂福的名聲......咳咳。

除此外，永輝打著零門檻不收會費的口號，已開業倉儲門店50家；costco在2019年開出了上海店后，也籌備敲定了10家新店；而麥德龍、蘇寧也不甘落后，紛紛淌入這汪渾水。

鷸蚌相爭不說壞事，而一家獨大注定了容易店大欺客，比如山姆的老會員常抱怨，幾次網上下單，拿到的都是保質期末尾的貨，果蔬都明顯不新鮮，還從不打折促銷。

會員店的市場

一方面，越來越多的會員店出現，不僅復制了山姆模式，還復制了各種風靡小紅書等app的網紅商品，導致大家都差不多樣式；另一方面，山姆、盒馬、麥德龍、costco等正在瘋狂爭奪中國的中高層消費人群，它們每辦理一個會員，就相當于綁定一個長年累月消費的顧客，競爭對手很難再將其挖走。

會員店的規模在急速擴張，而國內的中產階級的需求卻不一定跟得上。據一位分析人士的測算，以北京2000多萬人口容量計算，結合了中產收入和家庭型消費等幾個標簽，大概要20萬到30萬的會員才能夠支撐一家會員超市，而北京的這種會員超市上限應該是5家左右。

該分析師判斷，中國市場可容納的大型會員店總量大概是60-80個，這樣看的話，在有限的市場空間里急劇擴張，這場戰爭的未來會遭遇非常殘酷的競爭。