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情景描述

S集團是華南地區著名的民營企業，成立于20世紀90年代，主營小家電，經過30多年的發展，從最初的OEM代工，到如今有自己品牌及銷售網絡的小家電業霸主，其中的辛酸和快樂，只有陪伴他一路走來的人，才能深刻體會。

老王就是這樣的一個人。

江湖人稱“隔壁老王”，是因為他的辦公室是在創始人李總的隔壁，聽說與李總沾親帶故，在S集團成立之初，便與李總一起打拼江山，是李總很多決策的支持者，也是李總最為信任的創始元老之一，也正因為如此，老王從最初的市場開疆拓土，到工廠生產制造，再到全供應鏈運營，S集團的每一步發展，都留下了老王的腳印。

隨著企業的發展壯大，各事業部和銷售終端越來越多，企業IT類需求也越來越多，整體有三大類：

軟件類：

在創業之初，為了節約成本，公司內很多軟件都采用的破解版，“番茄花園＂“雨林木風”是很多80后耳熟能詳的記憶，隨著S集團的發展壯大，為規避相應侵權帶來的法律風險，在2010年前后，操作系統及辦公軟件陸陸續續進行了正版的替代；

硬件類：

為保證公司運營數據的安全、穩定，2015年前后又拆資修建了集團總機房，全年20度恒溫運營，為各部門及分公司的穩定運營提供有力后臺保障。同時，跟隨S集團30年的快速發展，辦公室、生產車間、工廠區域同步快速擴張，對應的監控、安防等每年均有不菲的投入！

IT服務類：

2010年上ERP系統花費500萬，年服務費近50萬

2015年上WMS系統花費300萬，年服務費近40萬

2018年上OA系統花費200萬，年服務費近15萬

今年又有BI、SRM系統需求，預算500萬…

隨著系統的增加，各項功能的完善，S集團每年花在IT上的維護服務費用也越來越多…

IT類產品費用的發生，與其他采購物料費用不同，訂單量上漲，原材料采購金額跟著上漲，訂單量下降，相應的采購費用比例也會下降，而李總發現，不論工廠訂單的增加還是下降，IT的費用每年都在按一定的比例遞增。

IT需求占比越來越大，企業的各個部門也變得越來越臃腫，各種系統、流程、節點的卡殼，有時卻成了企業快速、高效、發展的制約，如何順應新時代的發展，讓企業在新一輪數字浪潮中得到迭代和蛻變？

“隔壁老王”再一次被召喚，接管采購部，重點分析和思考IT類采購的合理性及降本機會。

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存在問題

老王也是身經百戰，在管理制造部時，產品的直接成本被算的死死，每個小家電的BOM表，他都能閉著眼睛背出來，連成本結構他都能推算出八九不離十。

但是真的接管采購部時，他才發現，采購部面對著全廠各個部門提的需求，除了上面他比較熟悉的產品成本（我們稱之為直接成本的），還有很大一部分是采購需要著力加強管控，比如大到廠房修繕、工程施工、IT系統維護；小到辦公用品、打印復印、吃喝拉撒…而這部分的需求均沒有BOM，S集團將之全部歸為間接采購。

IT類的采購更是間接采購中摸不著底的一個品類。

既然摸不著底，老王就先一網全兜。

運用間接物料采購的18般兵器之《品類管理》、《支出分析》等工具分析，老王發現，IT類采購成本高與需求管理不善有關，而經過對歷史采購數據梳理，發現S集團在需求管理上有兩大問題：

1.S集團IT品類較多

硬件類，以攝像頭舉例，有半圓形攝像頭，球形攝像頭，廣角攝像頭，紅外攝像頭…辦公用的電腦，有臺式機、筆記本電腦，還有一體機，其中，筆記本電腦，又分聯想品牌，戴爾品牌以及蘋果品牌，同一個品牌型號還有L13、T20等不同配置系列。

軟件類，以品類劃分，3D設計類的就有Pro－E、3DMAX、UG等軟件，圖像處理的有Corel paintshop、Photoshop等，還有很多每年都需要付一次費的各種廠商定制化軟件（如3D打印機驅動軟件、光譜分析儀分析軟件等）

2.IT需求部門過于分散

老王通過一網全兜式，對IT歷史采購數據分析，不僅發現了品類雜，同功能的品類有重復等問題，他還同時發現了另外一個問題——需求部門多且過于分散。

IT類采購需求來自于現場各個部門，每個部門的文員都有提IT需求的權限，各個部門站在部門需求、自己使用方便的立場上，通常對于下面提出的IT需求合理性審核并不嚴謹，甚至很多的IT需求就是各個部門經理所提。

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解決方案

老王經過深思熟慮，想到了集中管理這個概念：

1.需求集中管理

需求部門分散，必然導致各個部門各自為政，各個部門IT的專業力量參差不齊，導致請購需求的合理性大打折扣，同時，因為信息孤島的存在，有些需求可能在跨部門中卻是閑置的，將這部分挖掘出來是可以共用的。

設立專職的IT審核部門，對需求部門進行集中管理，將各部門的IT資產集中盤點，并建立IT類資產清單，有專職的IT技術人員對各部門的需求先做一次預審，不合理或超出使用范圍的需求，一律駁回或提高審核難度，對同類需求在其他部門有類似的進行協調溝通，提高IT類軟件、硬件的稼動率。

但是如果單獨為了整合IT需求，而新成立一個IT審核部門，似乎又有些顧此失彼，老王果然是深諳江湖之道，經過一頓內部溝通，操作猛如虎，經與李總溝通，將原來設備科下設的IT班，剝離出來成立IT管理科，由原來的IT布線、維修、更換，提升為對各個部門IT資產的管理，原班人馬不動，給他們的權限擴大，成長空間也更大，人員的積極性被調動，同時對應的KPI考核也增加了。

2.品類集中管理

品類較多，必然導致單品種的采購數量較為分散，不同品牌之間區別導致供應商比較分散，帶來的不僅是采購議價能力的薄弱，同時對供應商管理的難度也增加。

將品類進行整合，對此品類集中管理，盡可能減少長尾部分，不僅可以增加采購對供應商的把控力，還可以縮短審批流程，優化成本。

經過老王走訪了解，現場之所以需求的攝像頭五花八門，是因為需求部門之間沒有信息互通，需求部門各自為政，依自己的理解，在網絡上查找各種功能品牌的攝像頭備注在請購單中，要求采購按此型號規格采購，日積月累，系統中的規格變成了今天的這種萬花齊開的局面。

老王對各種攝像頭品牌功能的對比分析，并結合現場多數的需求考量，最終優選了大華品牌，同時對室內和室外用攝像頭各定了兩款，后續需求部門再有攝像頭請購需求，需求部門判斷確實有必要，請購時只需要在選定好的兩款中挑選即可。

助理設備工程師非常有前景，及時排除所負責設備、設施出現的故障，保證生產穩定進行。有效執行設備年度、月度保養，監督設備日常點檢和5S執行情況。統計所負責設備出現的故障類型及時間，分析并進行故障率改善。統計所負責設備出現的壞品類型，協同其他部門分析并進行優率改善。主導、協同其他部門進行設備產能、稼動率的改善。

京東方超越LG成為全球領先的大尺寸液晶顯示器制造商

作為中國在全球平板顯示器（FPD）市場占據主導地位的又一個里程碑，2019年京東方（BOE）超越韓國LG Display成為全球最大的FPD供應商。

根據企查查的數據，2019年的FPD產能份額預計將上升至17.7％，這是有史以來首次超越LG 公司，該公司是此前液晶顯示器解決方案的全球領導者。2019年京東方繼續擴大FPD產能，超過5900萬平方米，同時它的LCD工廠及其柔性LED工廠的產量繼續增加。

隨著計劃建立更多LCD和AMOLED（液晶顯示屏）工廠，京東方將在未來幾年鞏固其領導地位，在2023年產能預計超過7800萬平方米，市場份額為21％，比其他任何制造商高出30％。

而京東方四年前僅有10％的市場份額，產能在2015年至2023年期間以驚人的15.7％的復合年增長率增長。

京東方的TFT-LCD和AMOLED半導體顯示器技術產能將達到5480萬平方米，超過LG顯示器的5380萬平方米，富士康集團的5370萬平方米，以及三星顯示器的5200萬平方米。

多年來，京東方一直試圖成為世界上最大的平板顯示器制造商。公司成功戰略的關鍵要素是持續擴張和實現規模經濟。京東方通過支持找到了在中國建造晶圓廠的黃金方案。此后，制造商將其業務組合擴展到集裝配，OEM / ODM業務，半導體，醫療保健，太陽能，照明以及組件和材料。

顯示器業務仍然是京東方的主要收入來源

在計算目前的顯示容量總量時，IHS Markit結合了TFT-LCD和AMOLED容量，因為像三星顯示器和LG這樣的公司正在關閉TFT-LCD容量，有利于擴大AMOLED的容量。顯著的TFT背板容量保留用于AMOLED顯示器，包括用于移動OLED顯示器的LTPS或低溫多晶硅以及用于大型OLED顯示器的氧化物。

在全球顯示器供應商和制造商中，LG目前在容量方面處于領先地位，達到5090萬平方米; 其次是三星顯示器，面積為4820萬平方米; 來自臺灣的群創擁有4000萬平方米; 京東方占地3520萬平方米; 來自臺灣的AUO，面積為3340萬平方米。

如果富士康集團合并夏普和群創，那么它的產能將達到5730萬平方米，使得富士康集團擁有最大產能。但是，由于夏普和群創仍然是單獨運行的，因此上述容量數字不能用于比較目的。

隨著這些晶圓廠（包括TFT-LCD和OLED）的建設，預計京東方的產能將從2013年的950萬平方米增長到2019年的5480萬平方米。

在利用顯示器的各個子市場中，京東方現在是出貨量第一的筆記本電腦面板顯示器供應商，顯示器面板領域排名第二，電視面板領域排名第三。特別是，京東方為筆記本電腦顯示器提供了全球29％的市場份額，進一步與亞軍群創拉開距離，后者提供了20％的市場份額。

中國迅速崛起成為世界頂級顯示器制造國

2011年之前，中國的前端FPD產能可以忽略不計，而韓國占全球市場的近50％。然而，在廣泛的政策支持和地區財政援助下，中國在2015年之前迅速將其份額增加到23％。

根據企查查數據顯示，2019年，中國的產能已經增加到超過1.53億平方米，占總數的46％，而韓國和日本的產能則增長了24％。

預計到2023年將有五個京東方工廠全面投產，中國將控制FPD產量，占全球產能的62％，幾乎是其他任何地區的四倍。

目前占大面積專用供應量的第8代和第8.6代工廠分別設計用于生產55英寸和58英寸的面板，但在較大尺寸的情況下效率低下?，F在隨著價格下降，高端電視迅速轉向更大尺寸的工廠，FPD制造商正在競相建造高達10.5英寸和75英寸面板的Gen 10.5工廠。

10.5工廠使用巨大的2940 x 3370毫米玻璃基板，需要高資本支出才能建造。根據面板制造商的公告，每月生產60,000個基板的Gen 10.5 LCD工廠的總項目成本將在34億美元到60億美元之間，這取決于采用的制造商和工藝。

為了幫助這些昂貴的工廠融資，大多數情況下，面板制造商正在向地區政府尋求支持。

中國公司最初專注于組裝模塊和套件，但隨著時間的推移，已經將顯示器價值鏈推向全面的LCD生產。現在他們正在積極尋求OLED制造。例如，京東方生產所有尺寸和類型的液晶顯示器，并且每月從其成都工廠發售數百萬個靈活的AMOLED智能手機面板。

最重要的是，該公司正在采用替代技術，如硅上OLED，電泳顯示器（EPD），白色OLED（WOLED）和噴墨印刷OLED電視以及增強現實/虛擬現實顯示器。

京東方的目標不僅是引領顯示器生產，還引領技術。

顯示屏競爭對手專注于高端AMOLED

韓國的面板制造商面臨著挑戰，他們試圖與中國現在擁有的壓倒性的產能優勢競爭，并正在重新改革他們的業務，專注于獨特的高端應用。

對于韓國供應商而言，這意味著專注于AMOLED，它們在容量和制造技術方面仍然保持著相當大的優勢。

三星仍占移動AMOLED產能的70％，預計2019年將產生近90％的非電視應用顯示屏。相比之下，京東方當前的13％產能和5％的產量有些相形見絀。即使在2023年，三星預計將保持43％的AMOLED產能份額，而京東方將增長至21％。

LG仍然是目前唯一一家大規模生產OLED電視的公司。即使有其他面板制造商的加入，但是在2021年之前很難將他們的OLED電視技術商業化。

盡管仍在追趕一些先進的FPD技術，但中國在FPD行業的主導地位已經鞏固。據悉，LG公司的市場份額在本季度下降至19.3％，使公司自2009年底以來首次脫離頭把交椅。

華為正在與京東方合作開發可折疊智能手機

本月三星傳聞準備在2019年推出兩款智能手機型號，其中一款是可折疊設計。而據悉華為正在與京東方科技合作開發可折疊智能手機，旨在在新的智能手機領域將三星電子打敗。

京東方于2017年成為首家從其6G工廠開始生產柔性OLED面板的中國平板制造商，將為華為可折疊智能手機生產8英寸折疊式OLED柔性面板。

華為計劃發布首款可折疊智能手機，擊敗所有競爭對手，當時三星被認為開始量產自己的第一款可折疊型號，預計將于2019年發布。京東方可能會從華為獲得OLED面板訂單，因為它一直在逐步開發相關技術，而且它已經下令從兩家智能手機廠商開發四種可折疊面板定型。

這一兩年三星一直在爭論什么時候發布他們的第一款可折疊智能手機，當聯想的第一款可折疊智能手機首次作為“折疊”設計泄露時，其他手機廠商壓力提升。蘋果快馬加鞭為未來申請可折疊、可滾動和可彎曲的智能手機專利。但是可能需要數年才能出現受歡迎的可折疊智能手機外形設計，從而贏得消費者的一致好評。

今天，京東方已經成為中國卓越技術的象征。它的總部足以覆蓋16個足球領域，它推出了昂貴的有機發光二極管顯示器，蘋果和華為都希望將這些顯示器放入他們的大屏幕設備中。

讓我們為華為和京東方喝彩！

1、整理

整理是將要與不要的東西加以區分，將不要的東西丟棄或加以處理，是推行5s管理的基礎，也是提高效率的開始。具體推行中要先將需要和不需要的東西分類；然后丟棄或處理不需要的東西；最后管理需要的東西。整理需要有“舍棄”的智慧，這樣才能有效保護企業資產又能騰出有用的空間。

2、整頓

必需品依規定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示。整頓其實也是研究提高效率方面的科學。它研究怎樣才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位，將尋找的時間盡量減少。如有異常能馬上發現，不同的人做的結果一樣，可以說是標準化的一種。

3、清掃

打掃和清理垃圾、灰塵和污物，使得現場無垃圾、無灰塵，干凈整潔。將工作場所之污垢去除，使異常之發生源很容易發現，是實施自主保養的第一步，主要是在提高設備稼動率。

在這過程中要確定標準，劃分責任范圍，確定頻次，驗收標準及程序，同時盡量使更多的人參與，原則上自己的區域自己負責。責任區域不能有疏漏，也不能有空白區域，驗收過程中發現不合格的要責令立即整改。

4、清潔

將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規范化，維持其成果。通過對整理、整頓、清掃活動的堅持與深入，從而消除發生安全事故的根源。創造一個良好的工作環境，使職工能愉快地工作。

5、素養

通過晨會等手段，提高員工文明禮貌水準，增強團隊意識，養成按規定行事的良好工作習慣?？梢蕴嵘说钠焚|，使員工對任何工作都講究認真。主要實施如下：

1、制訂服裝、臂章、工作帽等識別標準

2、制訂公司有關規則、規定

3、制訂禮儀守則

4、教育訓練（新進人員強化5s教育、實踐）

5、推動各種精神提升活動（晨會，例行打招呼、禮貌運動等）

6、推動各種激勵活動，遵守規章制度

稼動時間是指負荷時間減掉換模、換刀具、故障、調整等的時間。因此要提高稼動率，就必須要減少換模具、換刀具、故障、調整的損失時間。如果能將這些損失時間減為零，那么稼動率就可以達到百分之百。

稼動時間= 負荷時間－停線時間：指工具更換、調整、故障停止、上下流等待、質量維持、確認、工件不良、操作失誤、作業緩滯停止等時間。

時間稼動率并無法完全表現設備對生產的貢獻程度；例如，相同的設備，相等的稼動時間，可能因效率的不同，而有不同的產能，此類效率降低的損失則稱為性能損失。在此定義速度稼動率如下：

速度稼動率＝ 基準周期時間/ 實際周期時間

其中，基準周期時間：設備原設計產出單位產量所需的時間。實際周期時間：目前設備實際產出單位產量所需的時間。 并定義實質稼動率與性能稼動率如下：

實質稼動率＝ 生產量 ×實際周期時間/稼動時間

性能稼動率=速度稼動率 ×實質稼動率

OEE的組成包含三大指標：時間稼動率（可用率），性能稼動率（表現指數），良品率（質量指數）

OEE=時間稼動率 x 性能稼動率 x 良品率

(OEE=可用率*表現指數*質量指數)

時間稼動率=（負荷時間-停機時間）/負荷時間

性能稼動率=理論節拍時間*投入數量/稼動時間

良品率=（投入數量-不良數量）/投入數量