“如何把養蜂用現代產業手段重做一遍？”作者：步搖編輯：Deyang出品：財經涂鴉離花很近，離愜意很遠，養蜂人的辛苦程度，你很難想象：重達130斤的蜂箱要跟著花期不斷遷徙，而裝卸則全靠行業平均年齡超過50歲的養蜂人，在采蜜站點，他們住在帳篷里

“如何把養蜂用現代產業手段重做一遍？”

作者：步搖

編輯：Deyang

出品：財經涂鴉

離花很近，離愜意很遠，養蜂人的辛苦程度，你很難想象：重達130斤的蜂箱要跟著花期不斷遷徙，而裝卸則全靠行業平均年齡超過50歲的養蜂人，在采蜜站點，他們住在帳篷里，20多天的時間里缺乏基本的生活保障。

這個行業傳統落后，鮮有人關注，卻也為技術介入提供了最佳的好試場景。

相比于消費端的高度數字化，傳統農業領域的數字化程度仍處于較低水平，但改造卻十分有必要。以近期資本密集關注的生鮮及冷鏈物流為例，生鮮損耗高的多數原因都在于農產品產地的產品標準化配套缺失，換言之，源頭的標準化、數字化沒做好，下游損耗便節節攀升。

“源頭”重要，卻也最難做，產業分散、缺乏技術沉淀、缺乏數據積累，對農業技術改造的投入更像是“無底洞”。

傳統的產業邏輯的縱向擴張，在企業做大一定規模之后，會往產業上下游籌劃兼并整合，實現從原料到終端一個或多個環節產業的一體化。進入移動互聯網階段，橫向整合更為多見，“入口+流量”、“高頻打低頻”邏輯已經改變了很多產業運作方式，而通常所說的“互聯網化”，實際上正是產業的數字化。

正如凱文·凱利在《必然》中所言，“所有能被測量的都將被測量”，這首先意味著產業的標準化、精細化管理程度提升，接下來自然是產業集中度的提高，最終則是產業整體效率的提升。

圍繞這一趨勢，《財經涂鴉》調研了成都大農科技——旗下品牌“追花族”致力于發展智慧養蜂的現代農業科技企業，通過智能蜂設備的研發、應用，大數據平臺的運營，及產業協作、服務體系的搭建，重塑作業流程。正如所述，技術介入后，效率顯著得到提升——蜂農的生產效率從100箱/人提升到了800-1000箱/人。

而這只是傳統產業（自農業革命至今已有10000年左右歷史）再造的一個縮影：生產端的裝備改造、中端的數據化、后端質量把控、營銷端打造新品——養蜂產業鏈上的每個環節，幾乎都被使用了現代產業手段重新做一遍。

這樣路徑的不同尋常之處在于，它不僅是在產業中尋找價值，而是試圖“造風口、造跑道”，創造價值。更值得思考的問題在于，新生活方式中的產品創新，對于產業的變革，到底有多大意義？

傳統產業的「痛點」與「治愈」

傳統的蜂蜜市場是極為分散的，在傳統蜂蜜品牌中，規模較大的是冠生園、百花和北大荒，分布在北方地區和華東地區，此外市面上也有大大小小的不同品牌，還包括各式各樣農家自產蜂蜜，市場高度分散。

市場的分散不僅體現在終端品牌上，在供應上，傳統的蜂蜜終端品牌對上游管控不嚴，企業從蜂農手里收回蜂蜜，然后在合作方工廠里淺加工后，推向零售終端。

“行業里有幾個大問題，上游極度分散、蜂蜜產品質量極不穩定和蜂農作業方式極為原始，所以蜂蜜的上游標準化難度特別大。”等蜂來首席運營官李方圓表示。

上游的分散體現在蜜源、作物和蜂農的不確定和分散性。原蜜的好壞完全依賴當地的植被生長環境，但蜜源地不屬于蜂農，在多數采蜜區，蜜源好壞全依賴當地經濟作物的好壞。因為鮮花花期不同，種類又全國各地分布，一個地區的采蜜量和蜜源地的覆蓋率容納力也是有限的，換言之，同一個地方有人采過蜜了，這里便無法復采。

養蜂人普遍是傳承式的，生產和勞動的作業方式相對落后。因為要長期跟著花期去遷徙，他們的生活也非常不方便，這也導致了產出量和蜂蜜質量的極度不穩定。

傳統蜂蜜行業因對上游缺乏管控，只是收蜜之后再濃縮勾兌，其對原蜜的質量要求低，蜂蜜產品也只需滿足國家標準數據即可，盡管在食用上沒問題，但蜂蜜本身的營養元素和主要的活性物質幾乎損失殆盡。

蜂蜜質量有一些品控指標，比如波美度（衡量蜂蜜的濃度）、果糖葡萄糖含量和蔗糖含量等。波美度的標準濃度是以氣溫20攝氏度為準，一級波美度：42度以上、含水量 19%；二級波美度：41度以上、含水量21%；三級波美度：40度、含水量23%；四級波美度：39度，含水量25%。但波美度能通過工業方法加深濃度，成熟度低的“水蜜”通過加工可以提升波美度。

在這樣的背景下，市場新模式下的公司基本上已經跑出了幾家，包括等蜂來、蒙面小熊和伊谷源等。

等蜂來2013年正式上線，先后得到了險峰基金和京東金融千樹資本的投資，線上客單價為120元，線下銷售產品在9.9－400元間，目前等蜂來年銷售額為數千萬元；伊谷源是新疆伊犁的品牌，目前營收過千萬；蒙面小熊在2015年開始推向市場，目前營收規模也逾千萬元。

參考眼下的食品飲料行業，新品牌的普遍增長方式是聚焦于流量端的新營銷方法，在加工端則選擇代工，而在上游供應鏈的管控上，就介入的更淺。

這種模式被看作是“互聯網”模式的原因在于流量的紅利，相比于更“重”的傳統模式，“輕”且快的模式無疑能得到資本的青睞。

實際上，險峰長青一直在關注蜂蜜行業，也相信國內市場需要一個全國性的高品質的蜂蜜品牌，這是便是看好這個賽道的理由，等蜂來的另一投資方京東，在第二輪融資時也追加了投資。

與其他食品飲料品牌不同的是，等蜂來對產業鏈介入更深，直達供應鏈源頭。比如，等蜂來與蜂農合作時，它會審查蜂農的資質（設有考察期），考察標準主要有蜂農養蜂時間的長短、蜂群數量和質量和蜂農自身的健康程度來判斷是否符合標準，對產蜜地區也有考察，主要考察當地的植被覆蓋率、土壤、水質以及周邊環境，只有產品合格，企業才會將原蜜入庫。在加工上，主要有三個環節，過濾、殺菌和灌裝等等。

產業改造之路：由裝備到數據

在深入行業底層方面，大農科技更進一步。大農科技成立于2018年，2019年制造了第一代養蜂設備，大農自己研發了一體式蜂箱，其蜂箱組合式箱體，里面包含多層箱子（一般是4層），箱子有多模具配套和航吊掛扣件。

重新設計的新蜂箱（來源：大農科技）

據介紹，新式蜂箱為配合航吊設備使用——航吊養蜂設備包含太陽能電力系統、水源管理系統、網絡通信及監測系統、無人監控及預警系統、航吊收納及起吊系統、噴淋轉場護蜂系統和生活居住設施，目前一套設備的價格在10萬元左右。

航吊養蜂設備（來源：大農科技）

航吊設備攜帶了3-5噸水，運載時可取掉水箱，操作簡便，蜂箱搬運更容易，蜂農在10分鐘左右就可以搬運完蜂箱，且不容易會受傷。航吊設備標準組裝可以裝下200個蜂箱，設備里裝有干凈的生活用水，還有太陽能加熱，設備收起來就能出發，戶外操作方便。整個航吊設備擁有76項專利。除此之外，大農還有有收蜜的自動化采集車，一個小時可以收200箱蜜。

目前航吊設備都是大農自己在用，“年后我們打算大概投放1000個航吊設備，（產能）大概是20萬箱，產值大概在十幾個億。”大農科技創始人戴文建告訴《財經涂鴉》，2021年大農打算投放智能養蜂設備，全面整合中國蜂農養殖業。

對設備的改造只是改造產業鏈的第一步，更深入的改造是獲取線下數據。

從今年5月22日開始，追花族開始把線下養蜂的站點數據搜集起來，目前幾十個人的地推團隊先用人工方式把中國的養蜂的所有站點數據“搬”到線上，隨后將站點的通行距離、站點現場等蜜源地信息標注在大數據系統里。

站點熱力（來源：大農科技）

即使蜂農遷徙到下一個蜜源地，養蜂站點是始終固定的，在大農的設備裝上去之后，攝像頭會自動更新現場情況。

“這是個必須的過程，底層數據特別有價值，有基礎數據才能有算法。”戴文建說。利用追花族的APP，蜂農可以操作大農的航吊設備裝運蜂箱，“用工作臺的方式把蜂農管理起來了。”地推人員一邊在線下搜集站點數據，同時對蜂農進行APP推廣。

“我們也同時有品控體系。”戴文建說。公司的設備可以免費提供或低價租賃給蜂農，但前提是，蜂農要進入公司的采購體系，蜂農的蜂蜜必須按大農的標準來生產，包括蜂農的個人健康、免疫情況，不達標就無法進入，達標的蜂蜜會被大農采購。“在推向市場之前，品控過程很重要。”

賦能「從業者」 ：傳承不斷代

在機械設備和大數據的賦能下，從業者的作業和價值分配邏輯也被改變。

在傳統模式下，蜂農要跟著花期遷徙，在單個蜜源地的時間周期約為20天，花期結束，就要遷徙到下一個地方。因為始終處于遷徙的狀態，蜂農的生活環境非常差，只能住在站點的帳篷里，沒有足夠的食物和干凈的水源，“100年來養蜂行業沒有技術介入。”戴文建說。

中國是世界上最大的養蜂國，年產量在50多萬噸，但一直處于低價格帶，蜂蜜生產方式也無任何改變。“養蜂的目的實際上為了迭代裝備，而裝備要解決體力勞動的問題。”在過了花期，蜂群需要轉場到下一個花地，而蜂農的轉場卻非常辛苦。

養蜂耗費的巨大體力不僅挑戰現有養蜂人，也在拒絕新進入者。一箱蜂重達130斤，轉場中，蜂農需先把蜂箱挑到車上，運到下一個目的地，到站后又要從車上把蜂箱挑下來。注意：目前全國蜂農的平均年齡近55歲，且幾乎沒有30歲以下的從業者，蜂農理論上已經出現了“人才斷檔”。因為沒有任何裝備的介入才導致斷代，只有讓體力勞動降到最低，讓年輕人容易進來才能解決從業者的延續性問題。

除了重體力，另一個問題是水源。蜂農在站點帳篷里住20多天，沒有任何生活基礎設施和基本保障，這樣的生存環境，“新一代年輕人是不會進入到這個行業的”。而裝備可以改善蜂農的生活環境，生活環境好了才能生產高品質產品。

蜂農合作模式（來源：大農科技）

這種變革的更長遠價值，在于打破現有的市場劣幣驅逐良幣現狀。從業者生活環境差、勞動強度大，生產的產品就很難好，最后成品都是劣質的“水蜜”，且無法保證食品清潔度，裝備的介入不僅改變蜂農的居住環境，更能從源頭就能建立起品控體系。

除了蜂農之外，另一個隱性“從業者”是蜜蜂。在追花族的航吊裝備上裝有水庫系統，速度低于10公里/時，航吊車就會在外面形成噴霧，這個設計是從蜜蜂的角度去考慮。蜜蜂在停車或者低速時會飛出去，這會導致部分老蜜蜂（更資深的蜂蜜采集者）就飛走了，“這個設備能讓老蜂的掉隊率不超過5%。”車速降到10公里/時，水霧噴起來，讓蜜蜂以為外面下雨了，就不會飛出去了。

在傳統模式中，因考慮到蜜蜂掉隊情況，蜂群轉場只能在晚上，比如晚上9點之后才能出發，早上5點必須停下來，以保證蜜蜂不會飛走。但有裝備之后，轉場就可以不分白天黑夜了。

蜜蜂這樣的“從業者”可能以往從未被關注過。“深入到行業里就會發現行業需要真正科技介入的地方。”戴文建說，就像養蜜蜂發現一定要進行裝備徹底的升級，要研發適配生物特性和從業人員使用習慣的裝備，“這是從無到有的過程，應該說，是產業互聯網時代來了。”

農業數字化的底層邏輯

新裝備新數據新從業環境，在新的改造中，對行業是否產生新價值？

“目前初步判斷，國內流通市場年銷售額不超過百億。”李方圓說，“總體來說是個存量市場。”增量主要是渠道紅利的增量，關鍵在于是否能把握好當前市場渠道紅利。

“很多地方品牌都大概是3億-4億的規模，蜂蜜的地方品牌屬性明顯，目前公司銷售規模3000萬左右，線下由于進場時間較晚，目前60%的銷售還是依托于線上。”李方圓表示，線上市場相對好做，線下市場更難做，因市場對品牌和產品都無認知，“作為初創公司，教育市場很難，我們現在也不太想去怎么教育消費者的問題。”

今年等蜂來和農科院合作做產品溯源系統，溯源能讓其品牌在市場上更有差異化。在他看來，在現有市場環境下，要增加行業收益，李芳圓認為無非從三點著手：“盡可能降低邊際成本、供應鏈管理盡可能實現標準化和上下游是否有足夠溢價空間”。

公司為蜂農提供技術指導和服務、提高結款速度，是在更好的管理供應鏈邊際成本，做溯源是為了建設相對標準化的供應鏈管理方式，增加消費者信任度，從而體現差異化和品牌價值，這是目前等蜂來在存量市場上做新增價值的方式。

蜂蜜門檻相對高，關鍵在于如何解決市場差異化和用戶信任度的問題。“一能盡量覆蓋全產業鏈，覆蓋越全成本越低，風險越小，二是要判斷行業是否存在問題，你的加入是否能解決這些問題，讓行業變得更好。”這是李方圓判斷選擇進入新行業的兩個重要邏輯。

從這兩點看，養蜂本身有好的進入邏輯，難點在介入“過重”。農業重視“第一現場”，即對上游的控制，后面的邊際成本隨之加大，所以農業是個高設備投入、技術投入和檢測投入的行業。等蜂來花了4年的時間，“幾乎把所有融資款項全花在上游供應鏈的改造上”。

等蜂來目前年銷售額3000萬左右，“公司近兩年每年保持30~40%左右的增長，蜂蜜品類不具備爆款潛質。”李方圓表示，公司在新生代蜂產品品牌中增長算快，但對標整個消費行業，增速相對緩慢。

而大農科技則是資產更重的模式，從設備改造切入。

“在養蜂過程中不斷找痛點。”戴文建表示。大農從第一代設備已經迭代到第四代設備，“要自己養，更新速度也要足夠快，不然邏輯也會錯。”

即便與蜂農去調研也有出錯，因為樣本不夠大，“很多時候要反推邏輯、親自下場。”

預計今年10月，大農開始大規模生產，之后把設備全面投放給蜂農，以此提高蜂農產出。蜂農以往只能養200箱蜂，而這套設備能減少95%的勞動力，把養蜂量提高到400箱蜂，“人效提高，讓養蜂變成技術活。”

同時設備也能做好蜂農的生活保障，追花族變成一個服務體系，從生產、收購到品牌進行全線統一。

“我們的價值是投入到個體不能解決的地方。”戴文建說，裝備把人效發揮到極致，“幫住蜂農做長尾價值。”

在這個模式基礎上，還可以讓用戶親自來監督、溯源，甚至看蜂群，實現用戶線上養蜂。

科技化養蜂，對戴文建來說是洞察產業邏輯的結果，但更上升的角度來看，則是在賽道中開辟新賽道，在產業中重造新產業的方法論。這種沿著產業鏈的深入思考能力，或許與戴文建的創業經歷有密切關系。

戴文建作為連續創業者，曾是雷士照明的七大合伙人之一，2007年創建貨車綜合平臺“貨車幫”，2018年創建大農科技。

2002年雷士照明營業額超過15億，其中運費就高達5億。燈具產品本身既有金屬配件，拋貨面積大且還有易碎的玻璃，這導致其物流運輸難度極大，他意識到物流運輸成了行業瓶頸，同時也發現，物流是能跟所有的行業產生交集的橫切行業。

此后，戴文建開始著手做物流，建分倉和前置倉，把工廠生產的熱銷產品直接運到大倉，這提升了客戶拿貨的速度，進而帶來了銷售上的增長。

“我是從產業鏈角度切入，真正的創業者一定是能在底層上打通的。”戴文建說，外來者看看行業會是不同的視角。

從貨車幫切入到農業亦是如此。在做物流的過程中，他發現平臺每天的農業運輸永遠不低于總量的35%，農產品量大且一直往城市上行，且放到全世界，城市在集中化，農村在集約化和工業化生產，“所以農業領域一定會產生很多偉大公司。”

“平臺級企業應該是一個從無到有然后做到從有到無的過程，在從無到有的過程中，才能真正知道行業的痛點。”戴文建說，“平臺能有賦能能力時，就是做從有到無的過程。”

近幾年資本驅動時代行將結束，“接下來5年-10年會產生很多優秀的公司，在產業中扎下去，找痛點，做深度整合，至少我覺得現在是個最好的時代。”很多產業值得再做一遍，只要在行業里去深入去耦合，去做產業的參與者和研究者，就能從產業中長出來。

重做產業的意義在于造新跑道，在新跑道中創造價值，這或許是更新的投資邏輯。以往的投資中，更專注于尋找機會，而對產業的深度改造的邏輯在于，在原有產業中創造新跑道，并長出新價值，這是從“尋找邏輯”到“創造邏輯”的改變。