作者：魏新峰

出品：科技新知

從桌面互聯網時代到移動互聯網的今天，新興的商業模式，都有著極為相似的發展軌跡。資訊搜索、社交媒體、電子商務、共享經濟，這些新概念的崛起，都沒能逃出既定的發展框架，即：從美國開始，跨越太平洋，被中國的創業者進行本土化創新后，再行推出，引發資本熱潮。但隨著市場成熟，大批尾端創業者敗北，中美兩方都僅留下數家贏家，各自再向海外市場爭奪份額。

最典型的例子便是網約車。美國的 Uber 和中國的滴滴相互競爭，資本熱潮引發網約車大戰，最終活下來的不過寥寥幾家。

各自發展過程中的關鍵節點之一，便是完成IPO。如今 Uber 已經完成上市，滴滴若非遭遇意外，IPO應該也早已提上日程。這樣的節奏，都快成了新興領域的創業模版了。

近些年興起的共享辦公，便沒有跳出這一框架。過去幾年，WeWork 從美國起步，逐漸在全球各地開拓市場；國內，以優客工場為代表的共享空間品牌緊隨其后。

到 2019 年，雙方的 IPO 也都先后提上日程，WeWork 作為全球巨頭自然估值不低，傳言中 470 億美元的身價一度刺激了整個共享辦公市場的熱度；而原計劃在去年 Q3 上市的優客工場，近日再傳上市計劃，融資金額在 2 億美元左右。

但是，眼看著近幾年共享辦公熱潮變冷，這兩家能夠向資本市場證明，共享辦公是一個好故事嗎？

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WeWork 背后的共享辦公商業邏輯

要理解 WeWork 背后的共享辦公商業邏輯并不難，其基本運營框架，和國內的公寓租賃商自如差不多——

雙方均通過與房產擁有者簽訂長期租約，并以短期交易的方式進行二次出租。其最核心的運營基礎，是短期租賃的用戶都要承受遠高于長期租賃的成本。兩者之間的差，便是運營方的主要利潤來源之一。

類似的例子到處都是。酒店基本以「日」為收費單位，因此，在完全同等的條件下，在酒店居住一年的花費，要遠高于以「月」或「年」為收費單位的公寓；在美國早已形成用戶習慣的汽車租賃行業，連續租賃三年，和每天租賃汽車持續三年，兩者之間的價格差距也是巨大的。WeWork 做的就是基于這一商業基本邏輯的生意。

但是，從成立之初，WeWork 便不斷承受著質疑——WeWork 在商業模式上，和房東的投資邏輯存在差異。

投資的目的，是通過一定的手段，維持自有資本的不斷增值，進可以增加收益，退可以抵御通脹以及經濟不確定帶來了資本損失。房東之所以選擇 WeWork 作為租賃方，前提是在可接受的價格范圍內長期鎖定租戶，從而最大限度地抵抗經濟衰退或市場不確定性帶來的損失。

WeWork 的商業模式，是利用房東求穩定的需求，在較長的合約期內鎖定房產，然后用短期租賃的方式提高租賃價格，從而賺取差價。但WeWork又不具備長期鎖定租戶的能力。

一方鎖定租戶，一方鎖定房產，這種做法本質上是房東和 WeWork 之間的一種風險轉移。

在商業地產蓬勃向上的階段，WeWork 可以通過不斷上漲的租金和租賃需求，實現大規模的差異化利潤，但是，一旦商業地產領域遭遇衰退，客戶對于短期租約的可承受價格必然會降低，但 WeWork 支付給房東的長期租賃租金是無法隨之下降的，因此則會產生比較大的虧損風險。

除此之外，空間一旦產生長期空置，其帶來的資金副收益，需要極高的利潤率才能夠覆蓋。以此為基礎，WeWork 的最大軟肋即顯示了出來：它并不具備抵抗風險的能力。WeWork 背后的資本來自于投資方，且目前尚未形成足夠的盈利能力，無論上市與否，其經營風險的承擔者都是股票所有人。

盡管 WeWork 的商業邏輯并不難理解，但是乘著過去幾年科技互聯網的大熱潮，WeWork 的估值卻不斷上漲。

這似乎也是過去幾年，資本火熱時代的一個創業典型特征，即故事本身的性質，決定了企業的估值起點。小米做手機起家，但堅定地認為自己是一家互聯網公司，在無法自證的情況下，還提出了個「新物種」的概念，為的就是靠互聯網公司的高市盈率提高企業估值。

WeWork 同樣如此。從其誕生開始，華爾街的分析師們對 WeWork 最大的質疑點就在于，它本質上還是一家房地產公司，但市盈率卻走的是科技公司的方向。

2016 年初 WeWork 估值 100 億美元，短短幾個月后，聯想控股便以 160 億美元的估值對其進行了投資，目的是為了協助其在中國市場的拓展。到如今 IPO 提上日程，目前 WeWork 的估值已經達到了 470 億美元。但 WeWork 逃不開的，是分析師關于其資本游戲套利的質疑。

相對于外界的評論，投資方對于商業模型的認可才是關鍵。而壞消息是，今年初，WeWork 的大股東軟銀在與其進行了多次談判商討之后，最終放棄了原計劃的 200 億美元投資，這筆投資本可以讓軟銀成為 WeWork 的控股方，但最終這一數字定格在了 20 億美元，僅為原計劃的十分之一。

這似乎印證了整個科技股的普遍趨勢，即相對于真實的盈利能力，多數科技企業依靠的是資本熱度和創業概念推高了企業本身的資本價值。隨著資本冷卻，趨于冷靜，企業自身的業務能力并不足以支撐其高估值，隨之而來的便是估值大跌和資本不認可。

所以，多數科技企業，都試圖用未來證明自身的可持續發展性。如 WeWork 這樣打著科技互聯網的旗號經營房產業務的公司，只能靠花樣繁多的增值服務證明自身的價值。

這一特征，在國內的共享辦公企業中尤為明顯。

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精細化運營，聯合辦公品牌的發展托辭

2018 年下半年，凜冬將至的傳言在互聯網圈逐漸成為現實，一大批巨頭都在重壓之下被迫裁員，以「共享模式」為基礎的行業則受到了更加直接的沖擊。

國內的共享辦公行業同樣突然遇冷，裁員、降薪、打折銷售，傳聞中部分共享辦公品牌連年底的年會都直接取消了。

WeWork 作為先驅自然是國內共享辦公品牌的風向標，但 2019 年初軟銀的投資大幅縮水之后，整個行業都陷入了沒錢的尷尬狀態中——要知道 2018 年上半年，這些企業的主題還是擴張、兼并和高價拿房。

「精細化運營」，是整個互聯網圈資本遇冷之后，企業最常用的公關說辭。這一說法的提出，看似是企業對于發展有了精打細算的策略，但實質上是對過往「粗暴擴張」策略的否定。面對這一說辭，需要搞明白的一個關鍵問題是：

在有錢的時候都在燒錢擴張，突然沒錢了，憑什么讓外界相信，你就具備「精細化運營」的能力？

在共享辦公領域，各大企業給出的具體措施，基本上就一點：擴展增值服務。

2018 年上半年兼并了多家企業的優客工場，在遇冷后提出的第一條轉型便是停止燒錢擴張。之后，據《證券日報》報道，為了實現精細化運營，優客工場提出了兩項策略：輕資產管理輸出和定制化辦公。

輕資產管理輸出，指的是優客工場利用自身的資源，為入駐企業提供裝修、招商的協助，甚至包括品牌咨詢、IT 服務等協助企業運營的服務；定制化辦公更容易理解，即根據入駐企業的需求進行全方位的辦公空間定制。

今年 5 月份拿到了 10 億元融資的氪空間，給出的答案基本相似，其創始人在媒體采訪時說得很清楚：「服務小微企業是我們的根基，我們要牢牢把握好，但過去我們也在服務一些大中企業，主要看企業需求在哪，企業需要資源，需要生意，甚至是資金需求，我們就圍繞他們做服務。」

目前，氪空間圍繞小微企業給出的服務也是兩種，一種是基于裝修資源、供應鏈的分享，另一種同樣為個性化定制。

滿足客戶對空間的基本需求，進而在此基礎之上，借用自身和客戶之間的粘性連接，擴展其他需求實現增值盈利，幾乎是所有「出租空間類」企業的策略。

To B 的典型是共享辦公，To C 的典型則是自如一類的公寓租賃商。巧合的是，兩者都沒將自身定位為「房地產」而是「資產管理」，順便還加上了互聯網的標簽。

先看自如吧。自如給的增值故事，除了和房租捆綁銷售的服務費之外，更重要的是在擁有了數百萬自如客之后，這群消費能力卓群的年輕人的消費需求，是自如獲利的寶藏。所以，自如在過去幾年力推的是保潔、搬家和自如優品電商。

這個想法和氪空間創始人說法一致：「我們就圍繞他們做服務。」這一項如果走通了，那么盈利絕對不是問題。

共享辦公的邏輯和這個幾乎完全相同，只不過對象從用戶變成了企業。企業入駐后，便和共享辦公品牌有了足夠的連接，那么圍繞企業的需求，就可以全方位地做起來，包括不限于裝修、IT 技術、物業管理等，必要的時候，企業的融資貸款一類的資金需求，都可以從共享辦公品牌方獲得對應的服務。

無論是公寓還是共享辦公，兩者的想法邏輯上都是成立的。商業盈利的最大根基，化繁為簡也不過就是「滿足用戶需求」這一項。用戶有需求，我能提供服務，有前期合作打底，一拍即合，我不賺錢誰賺錢？

但是，這個邏輯有硬傷。這個硬傷在于，在空間租賃方提供服務之前，企業也好租客也罷，他們的需求是否已經得以滿足？其解決需求的方式，是否已經形成習慣？

舉例來說，自如力推的優品是一個電商平臺，精選電商一定是契合自如客的消費需求的。但問題在于，對于大部分消費者而言，這一部分的需求早已被淘寶、京東、網易乃至小米滿足了，自如不是在滿足需求而是在替代需求，能否成功需要打個問號。

共享辦公的邏輯同樣如此。小企業也好、大企業也罷，租賃空間是基本需求，對于空間的裝修改造、軟硬件服務搭建，甚至包括日后的融資借貸，都已經有了滿足需求的路徑。共享辦公作為空間提供方，其他服務上的吸引力，真的能夠改變其消費習慣，進而實現多樣服務增加收入？

這個問題，也是要打上一個問號的。而這個問號的答案，我個人認為是否定的。原因就在于，空間租賃方除了在空間本身的業務上具有優勢外，其他增值服務都難以在短期內實現專業化。以空間為基礎提供的增值服務，和打車平臺在出租車內賣飲料邏輯上完全相同，可能是一個亮點，但絕對不可能支撐起企業的營收。

3

共享辦公何去何從？

互聯網時代，太多企業和行業，多次上演了「高開低走」的戲碼，共享經濟可能是最有代表性的一個。網約車，共享單車，共享辦公，共享的風口上能飛得多高，行業遇冷時就墜落的多快。

這些企業基本上沿襲了「講故事-拉融資-拼規模-遇打擊-精細化」的發展邏輯，但始終沒能回答的一個最基本的問題就是，到底如何盈利。

高壓之下出創意。不管是網約車賣飲料、送外賣，還是共享單車賣廣告，共享辦公賣定制、賣增值服務，本質上都是成本太高，收益太低的情況下的無奈之舉。

在這一點上，共享辦公的祖師爺 WeWork 花樣要更多，包括收購搜索引擎優化和營銷公司 Conductor，買下陌生人社交平臺 MeetUp，甚至于推出了一所名為 WeGrow 的小學，開展少兒變成教育。

顯然，一個以房產租賃為基本業務的企業，對各類奇怪的領域表現出了熱情，其背后顯示出的除了所謂的「多樣化經營」之外，更多的是沒有頭緒的盈利探索。

但很遺憾，空間租賃方，如果在空間本身難以形成盈利點，那么其他任何嘗試，都不過是錦上添花罷了。沒有錦，花也就沒有任何意義。

如今，WeWork 和國內的優客工場都想試著上市敲鐘，目前所有的質疑都指向了它的基本商業邏輯，最終它們的 IPO 路途是會打消還是放大這些質疑，招股書一出，所有的答案都會在經營數據之中。