英國經濟學主要開創(chuàng)者亞當·斯密在《國富論》的開篇中用很大的篇幅強調了社會分工的重要性，他認為精密的社會分工有三大好處：

“第一，它有助于手的技巧的完善，提高人的勞動熟練程度和判斷力；第二，它節(jié)約了在不同工作環(huán)節(jié)之間轉換勞動的時間；第三，它增加了發(fā)明新工具的可能性。正是由于有了這些好處，人們才得以通過分工合作大幅提升自身的力量，完成僅靠單個人難以完成的事情。”

可以說整個商品經濟都是在進行需求的整體分工，衣食住行需求各異，士農工商各司其職，尤其是步入互聯網時代后，越來越多的行業(yè)與服務細分到生活的各個領域，這種精細化、系統(tǒng)化的分工才鑄就了我們今天的便捷生活。

即時配送就是典型的精細化分工的產物，從傳統(tǒng)物流“A城市到B城市”的形式進一步細分演化，實現同城區(qū)域之間的即時物流。一時間諸如美團配送、餓了么蜂鳥等外賣平臺分支；順豐同城寄送，韻達云遞配等快遞平臺分支和UU跑腿、閃送、貨拉拉等垂直化同城配送企業(yè)，同城配送步入快車道競賽。

即時配送“需求、類型、風險”的三原色

無論是前幾個月才宣布要獨立出來做即時配送的美團，還是之前風頭不錯的閃送和貨拉拉，如今即時配送的玩家眾多，形態(tài)發(fā)展也各異。不過正如美術中“紅黃藍”三原色可以調配出所有顏色一般，即時配送也有著屬于自己的“三原色”，無論其后續(xù)如何組合出怎樣的特殊模式，都離不開根源的這三個屬性。

需求

即時配送區(qū)別于傳統(tǒng)物流的一點就是在于其需求的距離性、質量性與實效性，它的需求總的來說十分多樣化，有資料顯示，2018年即時配送市場品類增速中，增速最高的五個分別為“生鮮果蔬、超市便利、蛋糕甜點、鮮花以及外賣”除此之外還有像醫(yī)藥類以及生活用品類等等。

但這些大多還是屬于B2C的訂單向活動，除了這些“代買”類型的服務之外，同城即時配送還有著C2C的核心需求。C2C的需求更能體現出分工的屬性，C2C的即時配送雖然屬于同城領域，但還是存在一些距離于質量的要求的。

一方面短途的可替代性較強，決策時可能會存在用戶自己送的替代；一方面很多時候選擇的原因也是需要轉移的物品質量過重，個人不方便，就比如搬家時的同城配送；還有就是配送產品的實效需求，比如手頭中一份文件需要立刻送往它地，自己走不開。

所以總的來說正是這三種需求上的屬性，使得C2C的同城即時配送在用戶需求上需要進行后續(xù)的匹配，是同城配送企業(yè)發(fā)展前期找方向類型的依據。

類型

不管是傳統(tǒng)實體還是互聯網企業(yè)，無論是哪種企業(yè)在發(fā)展過程中都要認清自己的本質消耗，而即使配送就是典型的勞動密集型企業(yè)。

盡管技術可以在分配效率上一定程度的去賦能配送服務，但本質上配送的主體還是“人”，需要大量的配送員做勞動力支撐，不僅如此，勞動力密集型特征的互聯網公司更強調服務網絡的規(guī)模。

在典型的懶人經濟特征下，外賣也好，網約車也好，騎手或者司機的抽成都是有限的，人口密度較高和人力成本卻異常的低，打造出來一個規(guī)?；挠行Х站W絡才是其商業(yè)價值的體現，而即時配送正是如此，對城市服務網絡往往比較重視。

勞動力密集型產業(yè)在過去互聯網高速發(fā)展的幾年受到了沖擊，但在移動互聯網時代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以勞動力密集型為主要特征的的互聯網服務形式開始不斷創(chuàng)造價值，選擇入局的企業(yè)勢必要在勞動力根源，也就是配送騎手上進行競爭。

風險

即時配送本質上還是物流，它的行業(yè)模式中存在著兩個風險，一是產品破損、遺失、誤時的風險，二是配送員出現交通狀況的風險。

每個行業(yè)在發(fā)展過程中都存在一定程度而企業(yè)風險，這個風險是根植在企業(yè)基因中的。就好比說TMD中，滴滴是風險最大的那一個，也是近年來三者中出問題最多的一個，原因就在于網約車自身的商業(yè)模式中，司機與乘客的單獨接觸是必然的，相應的可能出事的原因也大，這就是一個根植在行業(yè)模式中的風險性。

對于這種風險，能做到的只有說盡可能的降低其發(fā)生幾率，完全杜絕確實難如摘星，而且有關于交通領域，受傷甚至死亡的風險都是存在的，而我們的道德觀中人命比重極大，一旦出事對一個企業(yè)得形象來說都是致命打擊。

也因此在即時配送領域中，需要在后續(xù)的運營中去考量這方面的事情，對于時效性較強的即時配送而言，也就不能盲目的以提速來提升用戶體驗，必須去找到一個合適的時間與安全的平衡點。

距離性、質量性與實效性的需求、勞動密集型的產業(yè)類型以及行業(yè)可能存在的安全風險就構成了的即時配送領域三原色，后續(xù)的各種垂直領域，都是其中某一點的具體體現。

三原色下的百花爭艷

依托于需求、類型、風向的三原色，目前的即時配送企業(yè)根據側重點的不同，分為以下三種：

一種是以B2C代買為核心業(yè)務的企業(yè)，像美團閃送、餓了么蜂鳥等，這類的企業(yè)雖然也有單獨的其他業(yè)務，但受制于美團餓了么等企業(yè)的固有印象，細分下來之后用戶還是很容易將它們視為外賣的附屬品，而且即時配送本身也是具有著很濃重的外賣既視感，這種外賣企業(yè)下屬的標簽性更甚。

一種是以C2C即時送為核心的企業(yè)，像閃送、UU跑腿、順豐專送等，這類的企業(yè)著重于在時效性上，通過自建的同城騎手庫與大數據匹配網絡的協同，以最快的配送速度滿足用戶對快速的需求。

還有一種是以大件類的貨運為核心，像貨拉拉、藍犀牛、一號貨車、咕咕速運等，這類企業(yè)在速度上雖然稍有欠缺，但他們抓住的是質量性這一點，大多活躍在用戶同城搬家、企業(yè)添置辦公物品時，幫助用戶解決大件難以私人運轉上。

除了這三種類型上的分支之外，即時配送以從業(yè)者類型劃分也可以分為以下三種。

一種是像傳統(tǒng)物流進行分支化，像順豐專送、圓通“閃電行動”這些；一種是平臺化的配送附屬品，像餓了么蜂鳥與美團閃送，這些產生的前提還是在外賣配送網絡的基礎上；最后就是閃送、UU跑腿、貨拉拉這種垂直的專營服務平臺。

那么這些類型的企業(yè)在競爭中誰更具有優(yōu)勢？

稀薄的用戶粘性下：難以圈地的行業(yè)概況

傳統(tǒng)的互聯網商業(yè)競爭中，規(guī)模性總是排在前列的。我們看過太多的AT領銜，分支競爭的局面，基本上很多藍海市場中，位于頭部的企業(yè)競爭中都有著騰訊、阿里等巨頭的身影。

巨頭系企業(yè)能夠優(yōu)先獲得技術與資本的支持，就好比美團閃送與餓了么蜂鳥，這些企業(yè)本身在配送商就占據著美團騎手與餓了么騎手的人員優(yōu)勢，并且在外賣領域深耕多年的大數據與運營經驗都是這些企業(yè)在進行即時配送領域時的壁壘，甚至可以說對他們而言這是一種降維競爭。

但是因此就能提前判斷這些企業(yè)能夠獲勝了嗎？

答案一定是不能，即時配送并不是沒有跑馬圈地式的燒錢大戰(zhàn)，但是即使經歷過這個階段，淘汰的也只有一少部分微小企業(yè)，根據如今的行業(yè)格局來說，即時配送領域的玩家依舊不少，市場上一度出現大量同質化的平臺。

造成這種現象的原因就在于即時配送領域毫無規(guī)?；?ldquo;用戶粘性”這一點上。

用戶粘性在商業(yè)活動中的重要性一直都很高，一個空白市場，率先進去的玩家往往具備搶占用戶心智的價值，這一壁壘的建立往往很難被攻克，因此，先輕裝上陣，快速搶占市場，再后續(xù)通過優(yōu)質的產品與服務，加上恰當的價格，讓用戶形成對自己品牌的使用粘性，這一直是互聯網商業(yè)加重流量質量的不二法門，但是這一點在即時配送領域缺失效了。

即時配送領域需求中的前提是“同城”，也就是說即時配送是在同一城市的不同區(qū)域進行的，這也就使得在發(fā)張過程中可能存在明顯的城市化。并且即時配送勞動密集型的發(fā)展模式也使得其擴張的前提是有人員支持，而人員的收納以及培養(yǎng)都是需要時間與資金成本的，這也就意味著即時配送的發(fā)展有明顯的階段性。

就好比一個城市網約車發(fā)展的前提是該城市的拍照，拿到牌照、招募夠一定量的司機才能在一個城市實行，同理即時配送也是如此，這就導致在某某城市可能大家喜歡用閃送，到了另一個城市就更喜歡UU跑腿。

此外本地企業(yè)在競爭中也會具有優(yōu)勢，比如國產乳業(yè)規(guī)模最大的是伊利與蒙牛，但上海人就更喜歡本地企業(yè)光明。

也就是說，即時配送在“三原色”的先天條件下，無法在短時間內構成整體性的用戶粘性，它的粘性僅僅存在于一個個獨立的城市，對于這些從業(yè)者而言，沒個城市都是一個新的戰(zhàn)場，在這里失去先機完全可以在別的城市搶回來，在如今沒有一家形成全面化領先的前提下，大家都有機會。

根據波士頓矩陣表明，通過銷售增長率和市場增長率這兩個因素相互作用，一個成功的行業(yè)可能會出現四種不同性質的產品類型，今兒產生不同的產品發(fā)展前景。這四種產品類型分別是：明星、瘦狗、問題、現金牛。

但就目前來看，缺乏用戶粘性的即時配送行業(yè)很難形成明星產品，而即時配送領域的盈利模式、定價規(guī)則、司機的培訓、貨損問題等基本要素一直都沒能實現標準化，缺乏壁壘的即時配送行業(yè)整體也會陷入一定程度的盈利匱乏期，想要做現金牛也不合適。

總的來說，在即時配送領域的沒有根據“三原色”前提搭配出更好的“顏色”之前，同城配送的各個“王者們”還不能擁有絕對領先的“榮耀”。

科技自媒體“翟菜花”，訂閱號：翟菜花，個人微信號zhaicaihua002，轉載保留版權，違者必究。