2018年，火炬孵化立足華東，向華南、西南、華中等區域持續擴張，運營規模實現45%的增長。

令火炬孵化聯合創始人舒鼎秀憂慮的是團隊成長如何跟上高速擴張。她告訴創頭條記者，如何快速培養復合型孵化服務人才，已成為火炬孵化2019年的戰略重點。

除了團隊建設，在舒鼎秀看來，還有哪些問題是需要迫切解決的？孵化載體的特色化、專業化，該如何理解？行業未來又將走向何處？

（以下為創頭條整理的采訪實錄，略有刪減）

復合型孵化服務人才培養迫在眉睫

怎么看咱們2018年的發展？值得反思的部分是什么？

2018年對我們來說是極為關鍵的一年，在市場經濟環境復雜多變的情況下，我們同時實施業務擴張、服務創新及內控優化三大戰略，實現了30%的營收增長。火炬孵化作為眾創空間和孵化器的運營商，服務和運營是我們的核心，園區運營的規模化是基石。

憑借公司多年沉淀下來的企業招引、服務體系、園區項目管理、OPARK園區在線等線上線下標準化流程及一支南征北戰的團隊，2018年，在立足華東的基礎上，重點向華南、西南、華中等區域發展，由一線城市向二線城市傾斜，運營規模實現45%的增長。

在服務創新上，打造服務品牌化戰略，常態化實施面向早期創業者的創業輔導活動品牌“創客方程式”、面向海歸人才的“海納計劃”、解決投融資需求的“博濟成長杯”。

三大服務品牌每月各一期，根據需求，在全國各基地巡回舉辦，下沉到基層，解決創業過程中的商業模式梳理、投融資、政策等實際問題。

在內控升級上，我們不斷優化升級自已研發的OPARK園區在線的博濟駕駛艙（IBS）和創客邦駕駛艙（CKS），已經實現將企業從進園到離開的所有經營數據和服務行為全部在線沉淀。管理層借助系統，隨時了解所有區域的經營情況，創業者借助系統，可以完成日常與我們的諸多交互。

值得反思的部分是發展太快，忙著開疆拓土，團隊的成長跟不上。除了前面所說的智能化系統外，還有很多孵化企業的事情必須由人來完成。

隨著入孵企業數量的增加要及時給予他們所需的服務，需要團隊成員自身素質的全面提升，但培養這樣的復合型人才需要一定周期。

如何解決人員快速復制的問題，在標準化流程的基礎上，能根據園區的實際情況進行變通，根據創業者的不同情況進行各種資源整合，孵化服務流程只能解決提供服務的內容，服務的質量還是要靠人。所以2019年，如何快速培養復合型孵化服務人才是我們的戰略重點。

階段性使命并不能打破商業本質

過去一年在強調特色化、專業化，如何理解？

特色化、專業化的本質是差異化，這是一種必然的發展規律，因為市場上孵化器和眾創空間比較多，而且在同一區域，地段相鄰，產業接近，服務雷同，很容易同質化。

要想脫穎而出，就必須找出差異點，形成新奇和稀缺，慢慢趨向細分。這就好比投融資一樣，開始是投大平臺，后來是投垂直細分領域。

發展特色化和專業化的前提是市場，是真實的創業者需求。誰能真正幫助創業者，誰就有生存的空間；誰能體系化批量幫助創業者，就形成了特色和專業。

在這點上，拷問孵化器的是挖掘創業者真實需求的能力、對創業者行業深度理解的能力、連接和整合各類資源的能力及與創業者如何共享收益的能力。 發展特色化和專業化的結果，最終可以極大地促進產業孵化，這也是孵化器經營意義之一。

這種行業升級，整體遇到的最迫切問題是什么？

整體遇到最迫切的問題有兩點。第一個問題是沒有清晰的商業模式。 有不少孵化載體避談收益，脫離市場化運作，造成了很多年來，這些孵化載體在公益性和市場化兩端掙扎，其實完全沒必要。

究其根本，孵化載體是一種經營業態，一定需要具備可持續的商業模式。 許多地方政府賦予孵化載體產業招引、產業集聚的使命，是階段性的任務，從本質上不能改變孵化載體的經營屬性。

既然是經營，就要考慮營收，考慮成本支出，為了吸引高質量的創業者，為了培育出更多的獨角獸，公益性是經過估算后的一種自愿暫時的收益放棄，博的是更長久、更巨大的效益，與市場化并不違背。孵化載體目前商業模式主要有兩種，一種是靠資本市場，一種是靠自身規模化或服務盈利。只有市場化，才可持續。

我們作為一個純民營資本投入的運營商，在不涉及任何地產業務的情況下，要想把孵化做好，把眾創空間、孵化器的經營當作事業，當作一種商業模式，從一開始就走市場化道路，將情懷融入經營的過程中，優先考慮公司戰略、商業模式、現金流，以及成本、支出。

我們所有的戰略布局和服務創新、模式創新及內部管理機制的變革，必須要得到很好的市場反饋，如果實施下來反饋不好，我們會盡快做出調整。

第二個問題是欠缺強大的資源整合力。孵化器是一個資源密集型行業，在一定程度上，資源決定了門檻，門檻決定了模式。

未來的企業發展是多維的，我們作為提供孵化服務的主體，必須整合通暢的政策、投融資、產業、人才、研發、管理、創業輔導等多維的資源為創業者所用，一旦提供不出，勢必會為創業者所棄。這也是服務特色化、專業化的基礎。

行業邁向分岔路，大而全或小而精

在眾創空間、孵化器、加速器與科技園的聯動上，有哪些思考？

可以從物理空間、服務的遞進性和大企業反向孵化兩方面來考慮。第一方面是正向的，從物理空間的規模和服務企業的階段上來細分。

目前對眾創空間、孵化器、加速器和科技園可以這樣明確的區分，初期創業者到眾創空間—孵化器—加速器—科技園（產業園），類似一路打怪升級。我們的理解是通過這個發展路徑，用物理空間的擴大解決企業人員規模的問題，用不同的“器”中持續升級的孵化服務解決企業持續發展的問題。

但在現實中，企業完全按照這個步驟走的并不多，因為企業的發展有時會很快，抓住一個資本或市場的機會點，可能會大爆發，一夜之間直接從眾創空間跳到加速器或科技園。所以不能完全按這個服務路徑要求創業者，只能以各自的特色和優勢吸引不同階段的創業者。

這幾種空間業態上的區別并不大，本質是一樣的，都是在孵化創業者，只是階段和整合資源不同，未來這幾方面的界定會模糊。所以不必過多強調之間的聯動，而是根據創業者的需求來選擇適合的業態。

第二個方面是反向的，也就是產業鏈上的聯動。加速器或科技園的成熟型企業擁有市場、營銷、社會資源等較大的優勢，可以作為眾創空間或者孵化器的創業導師、市場營銷通道、技術采購方或者投資并購方，形成產業聯動，促進產業上下游集聚。這是一種良性的反哺，用成熟企業助推初創企業成長。

國內行業現階段營收仍是租金為主，其他方面還有哪些實踐？

租金是基礎，從市場化的角度考慮，必須發展增值服務。增值服務方面，把單點服務做到極致，也可以成為很好的商業模式，如創業黑馬把創業培訓做到極致，如火炬孵化執行的面向海歸人才落地的“海納計劃”。

增值服務方面可發展的很多，創業培訓、市場營銷、產業鏈整合、人力資源、技術交易、資本并購等都是很好的方向，前提是能整合充足的資源通道和專業的執行團隊。

10年后，孵化器等載體應該是什么樣子？

可能會走向兩極分化。一是往大而全方向走，借助資本和資源，在全國甚至全球進行規模化運作，類似企業孵化工廠，流水線作業， 具備極強的資源整合和孵化服務能力，會產生幾個行業巨頭。

二是往小而精方向走， 類似硅谷的情形，1個或2個創業導師，充分運用已有資源，專精于某一產業領域，孵化5-10個項目，圍繞產業孵化和投融資，以并購、投資為主要獲益。