一、阿里巴巴馬云回購雅虎股權、牢牢掌控公司與公司法的案例解析2012年，阿里巴巴在在發展最快速的時期，做出了一項讓世人都覺得震驚的事，什么事？他在企業發展最關鍵的階段做了一件重要的事，他斥資71億美元，其中63億現金，8億集團優先股，來回報

一、阿里巴巴馬云回購雅虎股權、牢牢掌控公司與公司法的案例解析

2012年，阿里巴巴在在發展最快速的時期，做出了一項讓世人都覺得震驚的事，什么事？他在企業發展最關鍵的階段做了一件重要的事，他斥資71億美元，其中63億現金，8億集團優先股，來回報2005年雅虎斥資10億美元來收購的阿里巴巴股份，原因何在？

為什么在發展上市最艱難的時候，斥資71億美元來回購股份，原因何在？因為他們有一個寫入公司章程當中的十年之約。

大家知道，阿里巴巴上市那天，最大的股東叫孫正義，第二大股東包括雅虎等股份公司非常之多，但是從阿里巴巴不斷引進股東進入的那一天開始，出現在世人面前，決定阿里巴巴前途命運的依然是馬云及其團隊。那是因為他們在引進股東的時候，就已經做好這樣的機制，我賣給你雅虎40%的股份，但只給你其中35%的表決權，就是將公司的表決權、收益權進行分割的典范。他們抓住這個道理，這個道理源于什么，源于《公司法》。

根據2005年底修訂的《公司法》第43條規定：（這條公司法是在2005年年底修訂的，早就推出來，只是我們很多老板不知道）股東會會議由股東按照出資比例行使表決權，但是公司章程另行規定的除外。京東和阿里巴巴就是抓住這一關鍵點，來制定有利于自己企業的決策權。所以為什么說這個雷士照明它死是因為活該，一個人死一點都不值得可憐，我們的企業也是一樣，我們對內可能需要人才、需要資金，但是你連自己的底線，你連自己未來可能出現的危機都不知道，你就敢隨便的去引進人才，對我們企業來講是非常可怕的一件事。

不僅如此，我們看阿里巴巴對外引進人才，他不以資金為 大，孫正義進來，不管你有多大資金，都不給你說話的權力。從雅虎收購股份到現在，十年之約已滿，如果他們不能夠回購自己的股份，這個公司章程規定的時限已過。如果不能增加手里股份的持有，阿里巴巴下一步是誰的天下都不知道。所以在那之前，做出了大量的收購股權這樣的行為。

每個事件的背后都有它的邏輯思維。有人說這些企業都太大，和我們離得太遠；我說一個企業，不是平白無故做大的，不是說它做大了才做的這些機制，是因為它做了這些機制才做到今天這么大。

你要搞清楚：看看他們九幾年同年創辦的企業，多少企業沒了，不見了。當年的沙市日化，占領中國日化領域份額達到76%，就是因為根本不懂得股權，將60%的股權讓給一個德國的企業，德國的企業進駐資金，結果把我們的沙市日化打入冷宮。當我們的國家發現冷水煮青蛙，想要跳出這個陷阱，發現已經大勢已去無力回天，最后這樣一個企業活活被股權給餓死。

在九幾年，國家不懂得股權防守，國家不懂得股權布局，大量的國有資產占有。今天到2015年，我們老板還不懂得股權防守，不懂得股權布局，不懂得抓住核心的關鍵點，你就等于讓自己有了危險的可能性。你要不懂，被別人懂了，那打你還不是一個片甲不留啊，所以這一點非常重要。

二、某軟件公司股權融資與《公司法》案例解析

這個企業是一個軟件公司，公司當時注冊資本只有十萬元，后來一個企業給他2000萬，拿走他70%的股份，對他來講那是天上掉的巨大的餡餅。那最后經過幾輪談判，比如說投資人、股東不懂得技術和管理，但是人家拿了那么多的資金，要占大的股份，大的股權，所以也是為了彼此的一個互生，另一方面為了彼此的制衡，他們將公司的股份進行了分割。

為了公司良性有效的發展，雙方達成協議，該公司創始人團隊在經營管理事項上，也就是在我們的管理權上，保留51%的表決權，此項寫入了公司的章程。所以大家記住，在2014年新的《公司法》再次重申公司章程的重要性，那么十年期間，我們《公司法》是1993年第一次出臺的中國的《公司法》。在1993年一直到2005年年底，《公司法》進行了大幅度的修訂，核心就一句話叫做同股同權。

在2005年以后一直到今天叫做同股可以不同權，你一定要明白這個道理。今天的股份我們在分配的時候，同股可以不同權，同股可以不同籌，至于怎么去制定，其中還有更多的玄機在里面。

我們的老板還以以前的思維在做事，你的企業能做好嗎，你的企業能做大嗎，你的股東管理能和諧嗎，你的員工能產生動力嗎，原因就在于你不懂得機制對企業的推動。所以2014年，《公司法》有70處對于公司章程進行了闡述，所以在今天你記住，我們協議的內部公司章程是公司的最高憲法，高于國家的《公司法》。

《公司法》在25處關于公司章程給到了股東之間自行商定的空間，關于這個空間怎么去商定，這就是我們必須要學習的內容。那么公司章程也是護衛企業安全向前發展的最有力的保障和法律依據，它不是一招吃遍天，它是隨著企業的發展、動態進行提升、優化和調整的。

三、雷士照明股東內訌、董事長被投資公司踢出局的案例

雷士照明創始人兼前任CEO吳長江。很多年以前，他想到了一個機制，他決定運營一個項目，這個項目是關于照明行業的一種高端的門店的連鎖，所以他成立了這個雷士照明。他當時為了能夠讓企業發展的快速一些，用公司的股份來引進了兩個他認為非常有能力的人，這兩個人都是他的高中同學，一個叫胡永紅，一個叫杜剛。那么他們之間的股份是怎樣的呢？吳長江自己擁有公司股份的45%，另外兩個合伙人加起來共同擁有公司股份的55%。在這個過程當中，他們相安無事的度過了一段最愉快的創業期。企業發展也非常的快速。

第一，行業有潛力，他找到了一個行業當中一個未被開發的領域；第二，他找到了兩個合伙人，資金也非常充裕，這三個人中，吳長江是非常具有市場開拓能力，戰略思維導向這樣一個人，他的好朋友胡用紅是具有市場開拓能力的人。那么另一個人杜剛是具有后勤保障能力非常出色的人，他們三個人叫兄弟同心其力斷金。所以企業一成立，就以非常快的速度向前發展，他們的企業從0開始一直做到17個億的產值。吳長江擁有45%的股份，另外兩個股東，胡永紅和杜剛共同擁有55%的股份。

當企業做到17個億的時候，他們之間出現了一些問題。什么問題呢？按照吳長江的思維，那么企業發展這么迅速，一定要在最好的時候迅速的占領全國市場，來加大自己企業的競爭力，所以這是他的思維導向，快速的開門店連鎖，快速的在全國各地市場布局，有沒有問題？沒有。那他的另外兩個伙伴呢？胡永紅和杜剛認為我們經營企業有錢賺，大家就分點紅多好，為什么要不斷的壯大市場。

當爭執不下時，合同立即就會作為法律依據，但是他們不懂得這一點。這時，吳長江和胡永紅他們發生了幾次爭執，后來吳長江也感到很傷感，他又找到這兩個合伙人進行了一次心理的一個碰撞和談判。他說兩個好兄弟，我們雷士照明有今天這樣的結果，源于我們三個人同心協力，一起去推動企業的發展，今天我們的戰略思維有了一些偏差，導致公司各種情況的出現。那么作為我來講，我是希望在有生之年不僅僅把錢看到更高的位置，是希望在我人生最好的時候，能夠讓雷士照明有這樣快速的能力和動能向前去發展，能夠真正的站到行業當中不可撼動的地位，對我來講反而是收益相對來講要換個厚度。

如果你們兩個兄弟覺得我的股份比你們多，我的收益比你們大，我愿意把收益拿出來與你們進行分享，只要我們共同的把企業推到一個高度，所以我愿意進行股份的定點釋放。所以他們通過協商，進行了第一次的股份制改造，改造的結果是吳長江將自己曾經擁有45%的股份定向增發給他的兩個好伙伴，胡永紅和杜剛，他們第一次股份制改造的結果是，吳長江擁有公司33.4%的股份，另外兩個股東，每人擁有33.3%股份。我們在這個點上看到了吳長江作為企業老大，作為一個企業的開拓人員，他以這樣的胸懷，他以這樣的行為，將自己的利益真正的分享給另外兩個合伙人，我們能看到他推動企業發展的決心。那這樣的一種分享，能不能夠化解他們企業內部的矛盾？

在他們進行第一次股份制改造以后，他們的企業確實在一定時間內得到了平靜和發展。但是中國有一句話叫做性格決定命運，按照吳長江的性格，我已經將我公司的收益和股份無償的給到你們，所以我將更加變本加厲的按照我的行事風格來推動企業按照我的方式向前發展。所以他跟另外兩個合伙人又提出各種置疑，各種反對意見，這個時候他也惱羞成怒，他說你們還想怎么樣，我都已經將公司的股份與你們進行分享，沒有獲得利益就白白送給你們，你們還想讓我怎么樣？所以幾個人每次談判都不歡而散。

忽然有一天，吳長江在自己完全不知情的情況下，忽然得到一條消息，吳長江被雷士照明罷免其董事長兼CEO的職務。為什么？很多人不知道發生了什么情況，來找到吳長江問一問，發現人都不見了，去了哪里不知道。忽然有一天，一個風和日麗的上午，只見雷士照明工廠之外浩浩蕩蕩的來了一支200多人的隊伍，這個隊伍打著旗號，喊著口號，要求恢復雷士照明吳長江董事長兼CEO的職務，要求另外兩個股東滾出公司。原來在這一個月的時間內，吳長江通過自己在經銷商團隊這種建立的信賴感，建立的結合度，將全國200多家經銷商在同一天時間拉回公司，來打著旗號支持他的復位。

經過三天的談判，他們決定將公司作價2.4個億，每人出局將拿走8000萬的股份轉讓價格。這就講到了股份的轉讓，在這個過程當中，本來那兩個股東是想將吳長江清除出局，但是吳長江因為給到經銷商巨大的利益和發展的愿景，所以經銷商堅決的站到了吳長江的背后，堅決表示如果吳長江出局，他們將對雷士照明進行罷工來支持吳長江上位。通過三天的談判，最后那兩個股東就黯然神傷，離開企業。

本來事情到了這一步已經是非常良好的一個結果，三個合伙人，每個人各司其職，但是最后得到這個結果。那么那兩個股東，每人出局，用三分之一的股份換走8000萬的這樣一個現金，對于一個企業發展品牌效應良好，發展的潛力非常有后勁的這樣一個企業，對他們來講是不是一種占便宜？不是很占便宜的事情，對不對。那對于吳長江來講，他自己斥資1.6億回購了另外兩個人的股份，對他來講是不是一種很大的收益呢？

雷士照明吳長江這樣的行事風格，他們的資金鏈一定是緊缺和緊繃的，所以在企業發展最快速的時期，最緊張的時期，大量的現金支付來回購另外兩個股東的股份，導致吳長江對企業發展的資金出現了非常緊迫的這樣一個局面。沒有辦法，他只好將公司股權做得很低的價格來對外融資，引進投資人之后，他引進了亞洲合伙人，這個人叫圓圓。

所以當投資人，當風投公司總經理來他的企業，跟他的那兩個股東完全不能同日而語。人家玩資本，將你玩弄于鼓掌之間，怎么死得你都不知道。所以吳長江關于在企業治理，關于在行業的敏感性，關于對行業的突破，他絕對是一個英雄，但是在股權激勵上面，他就是一個狗熊。

忽然有一天，雷士照明吳長江故伎重演，歷史又是驚人的相似。他在不知情的情況下，忽然得到一條消息，說雷士照明吳長江因個人身體原因，主動辭去雷士照明董事長兼CEO的職務，你看，歷史又一次上演。這個時候雷士照明吳長江又不見了，大概過了5到7個月的時間，他又一次集結了全國各地的，有實力的經銷商，在同一天又打著旗號、喊著口號，浩浩蕩蕩回到雷士照明工廠，要求恢復雷士照明吳長江董事長兼CEO的職務，這是他第一次股份制改造。就是他要把經銷商團隊集合到雷士照明，逼走吳總，滾蛋。所以這個經銷商團隊和吳長江又一次與資本局坐到談判桌上，那么經過艱難的談判，雷士照明又正式的恢復了吳長江在雷士照明的各種職務。

本來就告一段落了，但是資本局能夠就此罷休嗎？根本就不會的，當人家第一次失利以后，來不斷的檢討，不斷的優化他們的機制，再用大概3到5個月的時間內，不斷的結合有實力的經銷商，許諾給他們各種優厚的條件。忽然有一天，在某一個凌晨的上午7點，大概是，在他最后敲定結束之后，直接對全世界公眾宣布，辭去吳長江關于雷士照明董事局主席兼CEO，以及其他一切的相關職務。這個時候吳長江想要故伎重演，再用這種方式回到公司已經大勢已去，因為資本局那邊已經將經銷商團隊牢牢的握在手里，而經銷商曾經跟他一起同甘共苦的這些兄弟，已經站到了能給到他們更大利益的資本局一方。大家都應該懂得，這個世界上沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，所以這個案例在整個股權激勵業內被解讀為叫做"養兒十八大，不知爹是誰"。

這是創始人他們不懂得股權布局，不懂得各種權力的分配與制衡，不懂得尋求合作與發展，不懂得打開格局，用彼此博弈的方式導致對方受損，現在雷士的吳長江還在監獄當中。被資本局起訴挪用公款，自己一手創立的企業，所以大家一定要懂法。

四、真功夫董事長股權布局沒做好，夫妻反目后，被告入獄。

真功夫的前任董事長叫蔡達標。真功夫的前任副董事長叫潘宇海，潘宇海是蔡達標的前任小舅子，好了我們來看看他們之間的恩怨，我們來回顧一下，當時真功夫最開始出現了哪些問題。我跟大家講，股權激勵真正的作用在于防患于未然。當一個企業真正出現股份之爭的時候，往往都是重病，非常難以治愈，那么來看看他們企業成立之初到底出現了哪些問題。

蔡達標和他的老婆叫潘敏峰，他們兩個人當初做五金生意，在廣東賠得底朝天，所以決定從投奔他們的小舅子叫潘宇海。潘家曾經是餐飲世家，在投奔他的小舅子后，成立了一家新的餐飲店，只是一家小門店。這家小門店被取名叫168連鎖，168甜品屋后來形成了連鎖品牌。剛成立這家企業時，每家各投資4萬元人民幣，這是最早他們的投資結構。投資4萬元，每家占有公司股份的50%，也就是說潘敏峰和蔡達標兩口子擁有公司股份的50%，他的小舅子潘宇海也擁有公司股份的50%。大家記住，很多人認為這樣的方式是你也壓不住我，我也壓不住你，咱們倆彼此絕對的制衡，是不是這樣。

這是在我們股權激勵領域被認為最二的股份分配方法，有巨大的利益產生紛爭的時候，真正的隱患就爆發、爆炸了。

看看他們出現了哪些問題，本來這個企業在當年是作為中國本土餐飲行業當中，唯一一個能跟肯德基、麥當勞相抗衡的連鎖餐飲品牌，所以當時它吸引了大量的風投對它的關注和助推。所以當企業做到450家門店的時候，就有風投想要助推企業上市，當時今日資本和中山聯度決定投資真功夫助推它上市，這本來是一個天大的好事，因為企業上市以后，企業的股份、資本溢價以后，會得到巨大的財富的收益。那本來這是一件好事，為什么最后變成了一件慘事，源于他們夫妻關系的解體。

潘宇峰和蔡達標曾經是夫妻關系，那么潘宇海是他的小舅子，曾經潘宇海那么當年沒有結婚，自己擁有公司股份的50%。蔡達標和他的老婆作為一個家里的整體，股權是可以分割的，下午我們會講到股份的離婚會帶給企業哪些動蕩。那兩個人本身每個人按照家庭的公共財產分割，每個人擁有真功夫股份是25%，那么真正的他們的悲劇來源于兩個人婚姻關系的解體。

潘宇峰作為典型的廣東潮汕女人，她內心當中覺得對她的愛人有一點愧疚，因為這么大的家業沒有一個真正的男丁繼承，所以她始終對蔡達標是有愧疚的。所以當她和蔡達標離婚以后，做了一件全世界的人都不能理解的一件事，她居然凈身出戶，不但沒有分割自己家庭的財產，而且將擁有25%的真功夫的股份無償的贈予給蔡達標。當潘宇峰做完這一系列事件以后發現， 她希望自己用自己的真誠、用自己的行動，能夠觸動她老公的心扉，能夠打動這個男人。結果突然有一天她發現蔡達標不但這輩子回不來，連下輩子也回不來了，人家早就在外面開枝散葉，而且不止一個。據說在2009年某一天，真功夫大廈的廣場上忽然有一個9歲的男孩，見到蔡達標直接抱住大腿跪下叫爸爸，估計自己都不知道自己有幾個兒子。

那這件事情就觸怒了潘宇峰，要求要回真功夫免費送給蔡達標25%的股份。蔡達標沒有還給她。所以潘宇峰訴訟于法律，要求法律強制執行來歸還我贈予給他的25%股份。這個時候蔡達標也非常痛苦，前有狼后有虎。什么是前有狼？前面是與他持股比例相當的前小舅子，以后是誰的小舅子也不知道。后面是他的老婆咄咄逼人，要求要回25%的股份，這個時候今日資本、中山聯動想要助推真功夫上市，真功夫上市以后1%的股份得到溢價將是天壤之別，那可不是我們大家想象的多給你1%，少給你的1%。那么阿里巴巴馬云擁有公司股份8.7%，就獲得了215億美元的財富。這個蔡雄信只擁有百分之三點幾的股份就獲得了70億美元的財富，1%上下都是巨大的財富差別。

所以這個時候蔡達標開始他的心態失衡，所以他就明修棧道暗渡陳倉，表面上賣給今日資本和中山聯動，將自己公司6%的股份作價4個億，賣給今日資本和中山聯動叫明修棧道。什么叫暗渡陳倉？他是從私下里高于賣給真功夫股份的價格來回購其中6%當中的3%，來增加自己對真功夫持有的股份比例。這一系列的事件一定要瞞著他的合伙人叫做潘宇海，瞞著他的小舅子，所以他做了三件事：第一件事，不允許潘宇海參加公司的高管會議；第二件事，不允許潘宇海查公司的賬目；第三，后來到了最嚴重的地步，他連潘宇海走進公司的總部大廈大門都是不允許的。但是他忽略了所有股東有一項重要的權力叫做什么，叫做知情權，所以潘宇海一氣之下將蔡達標告上法庭。

結果我們大家都知道，中國民營企業的老板，90%走在通往監獄的大路上。我今天講的案例幾乎結果都是鋃鐺入獄，蔡達標也沒有脫離這個干系。最后不但查出蔡達標有私自抽離公司資產這樣的犯罪事實，而且發現真功夫在經營企業多年的過程當中，有大量偷稅漏稅的犯罪事實。蔡達標被判入獄7年。

在這里大家記住，我們講到股權激勵第一大雷區，我剛才在上一模塊講到的股權激勵第一大體現是股權激勵獎勵本質混淆，股權激勵是 基于對未來的創造，而不是基于對未來的貢獻；第二大體現叫做股權統籌目光短淺，它的主要表現是只考慮當下、當點的激勵需求，缺乏長遠的激勵統籌，導致再有高人準備加盟時，公司的股權資源已經提前用完，老板過早的失去了對企業各個階段的實質性控制；第三，還停留在100%的傳統落后格式中，所以老板在逐步失去對企業的絕對治理權、管理控制權和重大事件總結前后叫做吐血而亡。

五、某72歲企業老板，將30%股權獎勵三個高管所引發的悔恨

廣州一家企業，老板今年已經72歲了，他是1972年從廣東的蛇口偷渡到了香港，又從香港轉到了美國。在1992年改革開放以后，他發現機會不錯，他又從美國回來，在廣州成立了一家公司。它的公司做什么呢，給西餐廳做調味料的，它的公司一年產值大概是6000萬到7000萬。那么他現在存在的問題是什么？人太老了每年從美國飛過來，人的體力、精力都達不到一定的高度。

這么多年一手做起來的企業又有很深的情感，用老年人的話講，說我一天花一萬塊錢，我能花一萬天嗎？花不了一萬天，他的內心真正承載著公司，一個公司要承載多少個家庭去做事、去吃飯、去生存。所以他希望自己在有生之年能把這個事情解決，后來他就將他公司100%的股份當中的30%想要來激勵他公司的員工，讓他們真正的能夠有主人公的責任感，把這個企業扶起來。他將這個股份釋放30%，分成三份，每份10%給到他認為跟他這么多年一直在企業做事兢兢業業的人，所以每人得到10%的股份。結果怎么樣，大家想一想 ？

第一：我們在做激勵的時候，要知道什么叫股權激勵，股權激勵它迎合的是關于《公司法》的關鍵核心內容、關于財務的具體測、關于人性的需求，它是多個凝聚成的一個。

什么叫激勵股權，我們先做一個分析。有問說什么樣的人該激勵，我公司有一個人對我兢兢業業，是我的司機也好、說他是我的助理也好、說他是我的保鏢也好，十幾年如一日跟著我鞍前馬后，對我簡直是忠心耿耿可以為了我兩肋插刀，這樣的人我要不要對他進行股權激勵？大家來思考一下要不要，為什么要，為什么不要。很多人在這一點上就犯了迷糊，我們大家必須要有一個股權激勵的認識。股權是薪酬的最高模塊叫股權薪酬，但是股權薪酬還分為兩個階段，一種叫股權獎勵薪酬，一種叫股權激勵薪酬。

什么叫股權獎勵薪酬，是基于當下對你過去工作的認同，叫股權獎勵。什么是股權激勵，是基于當下對未來的創造，來做股權的未來的分配。

這老爺子做了幾點：第一他做的股份制改造，三年以后結果讓他感覺到大失所望。把股份給到他們三人，以為他們能夠動力十足，推動企業快速的發展，結果一切風平浪靜。他百思不得其解，我這個年齡這個財富真的愿意分享，那為什么他們拿到這樣的股份還沒有動力？

其實我們在做激勵的時候，假如說我是這個被激勵對象，我跟著老板這么多年兢兢業業、鞍前馬后，不管是做了什么工作，當老爺子覺得我不錯的時候，給到我10%或15%的股份，給到我的那一刻，我的心里馬上會有一個想法。如果我的心胸非常寬廣、德行很高尚的人，我想老板真的不錯。他能給我一點股份，這么多年我終于跟對了人，對老板瞬間有一種感激的情緒在里面。

這種情緒能持續多久呢？多說也就三天，他想怎么今天才給我要是去年給我話，去年分紅100萬，我能拿走10萬，早該給我是吧，現在才給。有的人心胸狹窄，因為人心隔肚皮你怎么知道他內心怎么想的，可能我就會想我跟你這么多年，你該給。當他的心里產生這種想法的時候，接下來他會不會比以前更加有動力的去為企業做事、為你做事，更加鞍前馬后、更加為你兩肋插刀、忠心耿耿會不會？不一定，他頂多跟以前一樣。

如果是我，多年的媳婦熬成婆，我也是股東了，我還干什么啊，我都奮斗到最高級別，這就是我的終極目標了。就像我們一直學習是為了考大學，考上了我學什么學。我一直努力是為了拿到股份，我拿到了股份我還干什么？

當你的企業內部機制建立以后，別人怎么想。你拿到股份了，不錯哦。觀察一下老板上車他開門、老板喝水他遞杯，原來這樣就能拿到公司的股份，所以每個人都溜須拍馬。我們說股權激勵解決“三拍 ”問題：一是老板拍腦袋、二是股東牌桌子、三是員工拍馬屁不知道干啥，這樣就能拿到股份，你的激勵導向出現問題。

一個人、一個企業、榜樣的力量是無窮的，所以就沒有人關注業績、沒有人關注利潤、沒有人關注回款、沒有人關注庫存。你的企業一切的激勵導向是對老板這個人，而失去了對企業主體有利的各種因素，這叫激勵的導向。

當我們從股權激勵薪酬到獎勵薪酬，如果你不能劃分這個分水嶺，你也頂多是對于他過去的一種感恩和認同，你不要期待他有新的能量的煥發，因為股權激勵是基于對未來的創造，你對未來沒有要求，股份隨隨便便給，他不可能產生真正的動力。

能不能直接給他15%的股份？好啊！你可以直接給，但是重點是為什么大家能有動力，為什么企業能產生發展的這個結果，你要懂得一個關鍵的名詞，這個名詞比任何的知識內容都重要，這個名詞叫做過程。在激勵對未來機制制定過程的這個過程當中，那么一個企業從虛股到實股到虛實結合來建立未來標準和考核機制，激發當下人這個過程當中，企業才蒸蒸日上的向前發展。你這個過程省了，股份直接給到對方叫做結果產生。

那樣結果一旦產生,沒有過程，企業不可能在過程當中得到發展。在西方社會，10%的股份要激勵多少人，至少激勵幾百人。我們都聽說過蘋果這個企業，蘋果1%的股份至少激勵50個人，而且激勵的時間長達8年。所以它跟比例，跟激勵誰沒有關系，它就在這8年的激勵過程當中，通過股東的進入機制、考核機制和退出機制，用考核的過程來推動人動力的產生。動力的產生在經營和過程當中產生企業結果的提升。你將企業的過程直接做沒了，將股份直接給到別人，這叫從過程直接到結果，沒有任何意義，白白平添你企業的負擔，給出這個股份就像潑出去的水，不可能再收回來。關于這一點給大家一個明確的答案，股權激勵你的概念不清，導致有可能出現這樣的結果。

很多企業老板有心想把股份分出去，讓更多的人產生動能；可是有些人不還愿意要。你要股份激勵我，對不起我不稀罕，你要一定我，我也勉強接受。尤其是一些小企業，沒人才、沒資金，你要股份我就給你一點股份，你把股份說遍了、說爛了沒有人相信你的股份。

股份真正的價值源于他后面那句話，股份的增值權。什么意思？比如公司有五位股東各占有公司股份20%。2014年公司一共經營一個億的產值，通過利潤核算我們凈利潤達到1000萬。我們每一個股東按照股東的股東收益凈利潤分配，每人拿走200萬。到了2015年，我們引進一個股東王總。年底一核算公司產值一個億，凈利潤1000萬，結果一分少了。如果這種情況下，我們是否愿意引進新的人才？愿不愿意增支擴股？為什么？王總進來分配的是什么錢？分的是我們口袋里得的錢。

他為什么進來，原因是什么？你激勵他的目的是什么？所以大家記住，我們將來引進人才也好、引進股份、增支擴股、引進資金也好一定要記住，他是以某種方式授予企業的高級管理人員和技術骨干，這兩個含義他其實只是一個人群的代表，代表能夠推動企業成長的這一類人。那么這一類人進來以后，他得到的是是企業成長所帶來好處。那么他可以作為我們的激勵對象，但是根據公司年底考核，沒有達到我們的標準，即使他是公司的股東，也沒有利潤可拿。如果他能夠推動企業的發展，讓他獲得這些股份，讓他獲得的這些企業的增長，不僅能讓他得到收益，而且讓我們彼此都能得到多一點點的收益，我們會不會愿意？但是很多老板不是這樣，給一點股份那不就等于把我的收益給到他了嗎？很多人就是這么想，很多高管也這么想。很多老板做股權激勵，你都不知道股權激勵的核心思想是什么。很多人認為，什么叫股權激勵，一句話很簡單，打土豪分田地，誰是土豪？老板是土豪啊，天天掙了我們那么多錢，老板也這么想，我好像比他們多掙不少，得拿出來一點不拿不行啊！所以股權激勵的思維我們告訴大家，不管是高管也好，老板也好，你記住中國的老板是世界上最艱難的群體之一。

很多老板不懂得，用員工自己創造的財富、用社會的財富、用以及未來的財富來給予當下的人，不管是阿里巴巴也好，不管是華為也好，任何一個做股權激勵的企業，都是以這樣的思路在去股權激勵。

六、某老板轉型，與人合作、引進股東開辦美容整形醫院案例與解析

這個案例適用于新成立的企業，也適用于準備引進股東，或者進行股份制改造，或者將公司股份決定給到某一個人這樣的情況。

它是廣州的一家醫療整形醫院，這個老板姓衡叫衡立群，這個企業以前是做貿易的，做外貿生意的做了十年，他每年的營業額大概是兩個億。做了很多年用他的話講，上升的幅度非常有限，已經到了瓶頸很難再突破，所以想要切分到另一個領域，做點別的什么。那通過他多年的觀察和感悟，他覺得有一個行業非常好，叫做醫療整形行業，所以他希望進入這個行業。那么根據市場調查，我們大家要記住，一個企業你在做項目的時候，一定要找到。第一要賺錢的企業，要選擇主營項目。第二個我們講三種企業不能做，第一不賺錢的企業不能做；第二賺錢投不起錢的企業不能做，很多人死在資金斷裂上；第三點最為重要，也賺錢、也投得起錢，沒有人承載的企業堅決不能做。

我們發現很多企業它開始資金很充足，項目也非常好，沒有合適的人去承載，做著做著做沒了。老板天天撓頭皮，怎么就沒有人才？有的企業資金非常困難，項目也不是最好，可能是傳統行業。但是這一群人同心協力，一起把這個企業承載起來越做越好，越做越容易，有沒有發現，真正能夠令企業發展最重要的因素在于人才的力量，愿不愿意在平臺上去承載。

它這個企業具備前兩點，第一選了一個主營項目，未來發展前景非常好。第二也能投得起錢，老板在過往的經濟體制過程當中積攢了大量的財富，所以決定投資2000萬人民幣去做這個事。他們萬事俱備只欠東風缺少第三點，必須要找到合理的人才。

那么他雖然覺得這個項目好，資金也很充裕，但是他需要找到兩個人才，一個是具有市場開拓能力的，一個是具有醫療資源的。通過朋友介紹也通過他自己的談判，最后在和兩個人交流以后，決定在第三次到工商局注冊。如果他當天沒有聽我們的課，他就會在第二天就到工商局去進行注冊。

這兩個人愿意跟他干，在行業當中也有一定的名聲，也有一定的經驗。但是最后的結果是說老大我們愿意跟你干，也覺得你很有魄力，這個行業的潛力我們非常清楚，但是我們這么多年畢竟沒有那么大的財富積累，一直在做職業經理人，所以我們可能出人，但出不了太多的錢，投不起錢。那個老板也非常敞亮，非常霸氣，說沒關系，我之所以結合你們，并不是真正看重你們的資金，而是看重你們的能力，我希望我們在一起做一樣事情，把這個事業做好。所以即使你們沒錢，沒關系，我有，我出錢，你們出能力，我們一拍即合來把這個事業做起來。所以這個衡總他就想將這兩個人結合到他的企業之內，他將公司股份做成三份，他自己留有60%的股份，將其中25%分給具有醫療資源這個人，將15%的股份給到具有市場開拓能力這樣的一個人，他們形成合作，馬上就準備到工商局去注冊，前提是這兩個人不出資金，只是跟他一起做事。

其實在注冊之前，他內心當中總有一點隱隱不安的感覺，但是這種不安到底是什么，又說不清楚。他說他們兩個人感覺挺好的，人也不錯很忠厚，感覺也沒提出什么過多的要求，也就達成了這個協議。但是在他內心當中總有不安的感覺在里面。陶老師就問他，你為什么將40%的股份釋放出去？他說老師是這樣的，我認為將40%的股份釋放出去，是我能夠接受的最大的額度比例，再高我就不能做了。那我認為這種額度是我認為他們最能夠接受的額度，對他們最具有激勵性，再少可能就不能被我結合，這是一開始就處于博弈的這個局面，彼此尋求一種平衡。

這種平衡很容易被打破，就出現股東之間的矛盾，因為他的平衡本身就建立得非常的單一，為什么是具有醫療資源的人是25%的股份，而具有市場開拓能力的是15%的股份。因為市場開拓能力的人是被醫療資源介紹過來的，他認為介紹人比被介紹人還高，有點不太妥當，所以就設立了這么一個比例。我讓他思考一下還要不要明天去注冊，或者在注冊之前做一些協調和防范的手段。

我們講三力企業，有一種企業是具備風投關注，也被大家認同的企業叫三力企業：行業有潛力，老板有魄力，團隊有能力，這樣的企業很快就會發展起來。經過一年之后，企業發展的非常迅速，一年就做到了一個億的產值，可不可以？非常有可能，公司發展的非常快，現在已經做到應該是他的產業鏈已經做到了上下游了。如果一年企業得到了這么大的收益，兩個合伙人跟你說衡總，這一年我們覺得非常的辛苦，我們真的是非常勤勞的在公司里做事，就是為了對得起你對我們兩個人的信任，所以今年公司有這樣的一個結果呈現給你，我們也覺得能給你交上一份答卷。這一年我和這個誰誰誰我們感覺到非常辛苦，那到了年底的時候，能不能給我們這樣一個機會，讓我們出去旅旅游、放松放松。

那衡總這樣的一個業績交給我，我也感覺到非常感動，沒想到能第一年就有這樣的一個收獲，那別說是旅游了，連股份都可以給到你們，旅游算啥，隨便選擇國家。結果兩個人選了一個國家叫馬來西亞，做了一個航班叫馬航，去年飛了今年還沒回來，是不是。這個不重要，重要的是你是否愿意未來將公司一年、三年、五年、十年，甚至三十年、五十年、一百年公司每年凈利潤的25%和15%，無償的給到他們的法定繼承人？誰都不可能愿意，到時那就不是你愿不愿意的事了。

這是第一點，因為股份一旦成立，它是具有幾個關鍵重要的名詞你要把它處理好，叫做退股怎么辦、轉讓怎么辦、離開怎么辦、死亡怎么辦、離婚怎么辦、贈予怎么辦、人亡股還在不在、人什么時候亡股在、人什么時候離開股不在，人什么時候離開股要給我退回來。永遠讓公司的股份保持對真正進來，能夠推動企業發展的這些有能力的人。

當一個人比如說我們三個人投資，今天我們三個人投資形成最初的合作，三個月以后你離開了，隨著這個股東的離開，他對企業的貢獻度就越來越小，那我們能不能隨著他對企業貢獻度的減少，而將他手中持有的股份進行回購，用這些回購的股份再激勵新進入的這些團隊和人才？這是一種動態的股權激勵機制，不是你一下投資，可以啃這個企業啃到老、啃到死，還沒等著你啃到老、啃到死，企業比你先死了。

為什么國外的企業能夠不斷延續上百年、上千年，是因為他們懂得這其中的邏輯關系。所以第一，股東的進入是有八大條件，股東的退出是有六項具體的措施，每一條都要簽署，你還沒有簽署退出協議別進股東，大家知道嗎，你請神容易送神難啊，你開玩笑呢。你沒把送神的機制做好就不要請神，這個神包括你內部真正核心的員工，真正對企業有作用的這些核心的人才，包括對外資金引進的這些資金的投資者，都是我們需要規范的范圍之內，這是第一點，通過我們的股份的安全如何去設定。

第二點：假如說這兩個人咱們別讓他死好事，咱們就通過第一年的努力，第二年努力，第三年努力，結果三年過后你發現，這兩個人根本就不像你想象的，一個具有市場開拓能力，一個具有醫療資源，通過三年時間的見證，我們的投資還在繼續，我們的企業還是不死不活的這樣的狀態。各位，證明他們的能力不足以承載公司的發展。我們發現很多企業的老板，就是以這樣的思維，覺得這人行引進來，給予更高的股份。當下興奮得不得了，把人請進來以后，甚至高薪聘請新人以后，結果發現這個人叫做什么，虛有其表、徒有虛名。這個時候我問問你，這兩個人是否愿意無償的將，你無償給到他們25%的股份和15%的股份，無償的再還給你？愿不愿意，開玩笑。

第二個，如果這兩個人不給你，也倒好，假如說這兩個人還算是很講究的人，說老大，我們這三年沒有功勞還有苦勞，我們真的是用盡自己渾身解數，使出一切努力，想要把企業帶到一個高度。但是我們確實是心有余而力不足，確實是能力有限。但是我們能力有限我們也做了，我們知道自己能力不行，愿意讓你引進股東來引進人才，把我們的企業推動起來，所以愿意在平臺上與你共同的同步釋放股份，這是好的結果引進人才。你的企業發展，要不要引進能人來推動它，引進能人要不要對新進來的能人進行股權激勵，進行股份的捆綁要不要，股份從哪兒來。這兩個人如果真的是在一個高度上，好，我們一起同步釋放。假如說這兩三年經營過程當中，你們哪怕有一些言辭上的不愉快，你真正要引進人才增支擴股的時候，這個人可能會說，老大你說公司發展不怎么樣，我們認為不錯，這一年中有三五十萬的收益。你說要引進人才，我們覺得沒必要，但你一定要引進，我們也尊重你，但是我們的股份那么少，我只有25%，他只有15%，我們不能跟你一起引進，你要引進釋放你的股份。誰付出的代價最大？所以你都沒有將這些方式做好，你就去做股權激勵，你不等于把褒貶給別人，把危險給到自己，道理是一樣的。

那我們講股東進入是有幾大條件的，進入之前我們就把退出機制做好。股東進入第一有進入條件；第二有考核條件；第三有退出的機制。

當我把它都規范完善之后，你再做股權激勵，否則每一點都可以讓你跌入深淵。那如果真的是這種情況，很多企業老板做了很多年，做了很多項目都是源于合伙人不愉快，最后導致我大不了不干了，我重新再干一家企業。你投資20萬以后無所謂，投資也不大，我重新換一個行業。你投資200萬，可能我就不干了，但當你投資2000萬就不是個小數目，這是第一。

再一個企業之間如果高管和老板之間形成不利的局面，叫做獨贏不是好事。一個企業只有全面的共贏才能夠持續的向前發展，才能夠彼此在平臺，在企業發展的基礎上獲得彼此的好處。老板的獨贏不能讓企業做大做長久，員工的獨贏不能讓企業做大做長久，很多企業叫窮東家、富高管。高管一旦得不到滿足就開始各種條件要挾這樣的高管，首先是企業人才除了問題。

第二如果一個高管把一個企業，它的合理利益置身于不顧，不斷的要求、不斷的索取，可能最后就把這個企業給拖黃了。拖黃了以后這個高管他也不能得以善終，他會流離失所，一個平臺跳向另一個平臺，所以他這一輩子就注定了無數次的蜻蜓點水，注定一身難有大成功。

所以一個企業要結合一些能人，以彼此能接受的方式，讓我們成為合作的伙伴，成為互相的助推劑，讓我們彼此都能夠獲得更長遠的收益，這才是真正企業治理的一個核心。那關于這一點，我們企業在引進資金、引進人才，包括公司合并的過程中，很多最核心的內容，都沒有去做深度的思考。關于這個話題，它在具體操作的時候，在哪個點上，可能出現哪些問題？你需要知道。

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股權，是一個企業的命脈，

也是一個企業內外拓展的戰略性武器！

做好股權激勵，老板才能像神仙一樣逍遙！

請您思考

1，為什么華為只有1.3%股份的任正非，能把華為管理成世界五百強

2，為什么在萬馬奔騰的互聯網時代，只有馬云的阿里巴巴能夠吸引行業精英做到一馬當先？

3，為什么京東劉強東連年虧損，還能融資200億？

4，為什么真功夫家族內斗，結果把創始人蔡達標送進了監獄，所有糾紛的根本原因是什么？

5，為什么你擁有100%股份，企業還是那么小？？

我們是一家由88位身價1.82億的企業家和單海洋老師聯合、眾籌創辦的最落地、最實操，學員最多的股權激勵標準制定者―華一世紀 僅六年時間成為股權培訓行業第一，用實力說話，去年業績是第二名到第十名總和，2016年年終在職股東分紅500萬，注冊股東分紅1000萬。服務學員企業數量超過30000名，不管你是一個小門店，還是即將掛牌上市，我們都有豐富的操作案例和經驗。 知名的學員有華峰集團、浙江藍天環保、雛鷹農牧、丹秋教育、林氏木業、歐派家具、普洱茶王、東鵬陶瓷、劉一手火鍋…… 

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